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1、公司管理策划书作者：日期：2公司系统管理策划方案一、目的项目管理是一个系统化的管理，有效的管理可以大大提高管理的效益，通过有效的管理手段控制表象成本和潜在成本，特别是潜在成本，从面实现公司利润的最大化。二、适用范围适合于公司目前中前期阶段的有效控制与管理，为进一步扩大公司规模做好坚实的基础。三、控制管理的组织体系公司总经理下设七个部门：经营部、设计部、工程部、物资部、合同预算部、行政部、财务部经营副总经理兼经营部经理，负责市场开拓及维护、工程投标阶段的总控制与协调、负责设计与合同审定。主管经营部、合约部经营部配置：经理一名、投标内勤一名，必要时，抽调行政人员协助。合约部：工程招投标阶段成本控制
2、与管理、合同控制与管理、工程实施过程中的成本控制与管理、工程竣工验收后的结算管理。经理一名、装饰预算若干、机电预算一名。工程副总经理兼总工程师，负责承包方及供应方的管理，工程实施过程技术与质量安全控制与管理，配合经营部、合约部工程招投标工作，物资控制与管理。主管工程部、质量安全部、设计部、物资部工程部兼质量安全部主管：经理一名、安全主管一名、行政资料管理员一名。设计部主管：工程设计工作、配合招投标相关工作，实施过程工程设计与深化。经理一名、装饰设计人员若干、机电设计一名。物资部主管：“三库”建设与维护、现场材料控制管理、配合项目部工作。经理一名、材料市场员二名。人事行政总监主管人事行政部，公司
3、资质管理、办公室的规范化管理、人事管理、配合经营部投标阶段的工作。经理一名、办公室文员一名兼前台接待。财务总监兼财务部经理主管财务，负责财务统计与审计、收支台账管理、财务制度的建立与完善。经理兼出纳一名、会计一名。3项目经理部：主控从工程开始到结束全过程管理工作， 人员根据项目大小而定，根据目前经营情况宜配齐二个相对完整班子，单个项目配置：项目经理一名、技术负责人一名、机电工程师一名、生产经理一名、质检员一名、安全员一名、资料员一名、材料员兼库管一名、深化设计人员二名、预算员一名，施工队的工长纳入项目组织系统，项目工程结束后归各部门管理。公司组织管理机构如下：总经理经营副总经理工程副总经理总工
4、程师人事行政总监财务总监经营部合约部工程部物资部设计部人事行政部财务部各项目经理部建立并完善各部门、 职能人员的岗位职责、 相应工作程序， 解决部门间的工作接口问题。四、工程管理主要控制要点1、日常管理：办公环境设备的管理与维护保养，员工业绩考评，工程部合格劳务分包方的建立与修正，物资部三库建设，预算部市场信息、法律法规的收集与整理，工程资料的管理，工程过程的跟踪与管理，售后报务工作等2、工程过程管理主控点1) 对外招投标阶段：以经营为龙头把握市场、准确分析与定位、把控投标资源控制，控制投标时间、内容等，工程部配合技术标书制作，提供投标技术支持。做到有目的性、针对性、完整性，做好成本分析与控制
5、管理。2) 施工前期：做好劳务分包方的考评与选择， 做好内外招投标工作及合同签订的完整性。选择并组建合适项目管理班子、与项目经理签订项目管理责任书。3) 施工阶段：施工现场 CI 形象管理、物资的招标工作、施工过程控制与管理、强化文件化控制与管理、注重工程洽商、技术洽商的签订与管理、强化安全文4明施工管理、 注重进度计划公司的监督控制与管理。项目部注意与业主关系的维护与巩固。4) 施工竣工阶段：现场清理交接验收、竣工资料的交接、竣工结算工作。5) 售后服务阶段：办理保修服务书、及时进行保修服务，注意与业主关系的再完善与加强。3、建立建全员工考核考评激励机制五、操作控制程序及制度1、经营部：工程
6、招投标控制与管理程序。2、行政部：文件资料管理控制程序、 办公用品管理程序、 员工招聘解聘管理程序、员工激励制度、员工工作及礼仪制度、员工考勤管理制度。3、财务部：财务有关国家规定的程序、 票据管理规定、 资金使用及报销管理程序、财务管理制度等4、工程部：劳务方招投标控制程序、工程款的申报及审批管理程序、施工过程检查与验收控制程序、售后服务保障控制程序、工程项目规范化管理规定，外地工程管理措施。5、材料部：物资控制与管理程序、库房管理制度、材料样品管理制度6、设计部：设计控制管理程序、各项设计标准化管理规定7、预算部：工程预决算工作流程、工程成本控制管理流程六、项目部激励措施：项目部实行协议工
7、资加提成奖金方式， 项目经理部必须提供因项目部自身管理所给公司带来的工程收益一览表 ，公司预算部就有关收益进行评审，经有关部门和总经理审批后按如下方式进行奖励。项目经理有权根据现场各管理人员的情况进行分配，分配方式报工程部备案。按工程项目的效益金额进行提成， 依据文件为工程合同价 和经公司预算部编制并经公司工程部审核后的工程控制成本价 。提成的计算依据为与甲方签订的 工程合同价 和公司预算部编制并经工程部审核的工程控制成本价及差额利润 ，按差额利润提成。提成分成三部份：第一部份，项目部按工程控制成本价 完成，综合提成系数为 差额利润金额的： 5-10%，工程越大系数越小；计算公式：5差额利润
8、=工程合同价工程控制成本价第二部份，按工程控制成本价与工程实际成本价的正差额的40%提成。差额利润 =工程控制成本价工程实际成本价第三部分，因项目部员工努力，结算后取得合同外“非正常利润”时，公司给予 50%奖金；提成奖金发放时间：工程竣工验收后，甲方已支付完95%的工程款。6工程招投标阶段控制流程图收集标书与工程信息召开项目立项分析会进行能力及风险分析编制招投标工作计划书资源配置计划召开计划书确认协调会议编制设计方案绘制效果图及方案图不合格效果图及方案图审定合格材料样品准备绘制施工图工程项目预算施工组织设计制作材料样板、标书送标书7工程“唱标”前会议工程项目施工管理流程图项目部、施工队施工准备以工程项目预分项工程定额资源配置计算材料阶段性计划编 装饰工程成本进度控制计划 编 施工队人员、机具准备公司材料部上报公司办理退货从合格材料选择合格的材料供应商供货签定供项目部核查落实退货供应商供货提供现场：材料合不不现场材料员、质量员检查验收合 监理验收合材料库房管理报办理分项工程开始材料员材料限额领料材料分项工程技术交底分项工程施工分项工程施工过程检查检查人员签发不合格品通知单填写施工项目结算合分项工程项目部检查同不合格品的处理合 填写技术分项工程监理验收同合8进 入分项工程结束施工队剩余材料无 质 量向甲方按合同及施工结束合办理竣工验收手续工程量核算9
