《供应链与物流管理论文》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链与物流管理论文（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 供应链与物流管理论文论文题目：供应链选购管理的理论与实践总结姓名：陈 迎 龙学号：1031030213班级：10310302专业：信息管理系统学院：理 学 院关键字：背景，现状和理论总结，将来发张趋势，案例分析。一、 供应链选购管理的背景：20世纪90年头以来，经济全球化的趋势日益增加，信息技术的发展极为快速，市场环境发生了根本性的变更。中国中小企业数量众多，改善管理、提中学小企业的经济效益对于中国国民经济的发展具有重要意义。选购管理系统体现了当今先进的企业管理思想，对提高企业的管理水平有着重要的意义。选购管理系统能够保证安排的精确性和选购的合理性，提升企业的竞争力。 传统选购的重点放在与供
2、应商进行商业交易的活动，特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商多家竞争，从中选择价格最低的作为合作者。ERP模式下的选购及其特点是需求拉动模式，从选购管理向外部资源管理转变，从一般买卖关系向战略伙伴关系转变。ERP模式下的准时选购和传统选购方式有很多不同之处，主要有以下几个方面：1、采纳较少的供应商，长期合作，甚至单源供应。2、对供应商的选择标准是质量、交货期、价格。3、准时选购的核心就是交货准时。4、供应与需求双方信息高度共享。5、选购批量是小批量、送货频次高二、供应供应链选购管理的发呈现状：随着选购这个“冰山”一角的渐渐出现，越来越多的企业起先重视选购这个降低成本，增加利润的
3、环节，选购的地位日益增高。因此在选购过程中，与供应商关系的管理也变得日益重要，因为它干脆影响着最终的选购结果和选购的绩效。尽管在传统选购中把供应商看作对立的、相抗衡的关系在转变，但是在新型的选购过程中，供应商管理中仍存在很多阻碍选购过程顺当进行和影响选购绩效的问题。 1供应商的选择不当 选购过程中的第一个遇到的问题就是如何选择合适的供应商。企业要维持正常的生产经营就必需有合格的供应商供应各方面的物资。很多企业还是局限在过去选购的思想中，只有缺少供应时，才灭火式的进行供应商的选择。这样的结果是往往找不到合适的供应商奢侈时间和资金，或即使找到了，由于没有时间对供应商进行具体的信息收集与考察导致供应
4、品不能很好的满意生产须要。同时尽管有些企业在选择供应商时做了之前的信息收集工作，但却对收集的信息存在局限性，往往只关注那些干脆与供应有关的信息指标，如生产率、缺陷率、刚好性等类指标，不能在总体上全面的考察供应商的实力，导致一些不稳定因素的后期滋生。 2没有对供应商进行精确分类定位,进行分类管理。 企业对不同类型的供应商缺乏明确的划分和针对性的管理。由于传统式的供应商关系更多的表现为双方竞争性的关系、对立的关系，因此受这种思想的影响，企业往往不能区分的看待不同的供应商。而事实上，我们知道某种供应品对企业的重要性是不同的，因此不同的供应商的重要性对企业也是不同的，这样一视同仁的供应商关系一方面会影
5、响重要供应商的不满，打击其主动性，一方面也会造成资源、资金的奢侈。 3没有真正站到供应链的角度来衡量供应商的价值 大多数企业还固守着供应商是企业的外部供应者，选购只是为企业供应原料的协助职能，因此站在这种角度思索的这些企业根本不会去考虑供应商与自身之间的关系，供应商的发展状况对自身的影响。他们的动身点就是如何赢得自身的利益最大化，以这个动身点动身他们就不会建立长期的供应商合作伙伴关系，不会主动主动的帮助供应商改进和发展、更不会将供应商纳入到自己商品的开发设计中来。即使有些企业看到了供应商对自身发展的重要性，但也跳不出关注自身利益最大化的圈，而忽视供应商的利益，忽视整个供应链的绩效。 4缺乏有效
6、的限制与监督 对于供应商的限制和监督也是困扰企业的一个难题。由于供应商在企业外部，它的信息不肯定完全的透漏给你，你也难以觉察它的生产变更。因此，如何刚好获得供应商的信息、如何刚好了解供应商的生产实力、如何保证供应商的质量等问题都成为选购方思索的方向，所以对供应商的限制与监督也成为了供应商管理的一个难点。三、供应链选购管存在的问题：1.传统供应商管理的不足供应商管理包括供应商的筛选，资信评估，合作评估及合作制度等。很多企业现在并未重视这项工作。通常的状况是，选购大权由某位负责人独掌；对供应商缺乏评价，即使采纳招标制，考察的内容也局限于价格，从而导致不能选出合格的供应商，并在日后的合作中遭遇损失；
7、对供应商的合作状况没有记录和评估，产品及服务得不到改进。与现有供应商之间的关系难以协调且不易发展新的供应商。即使是以招投标方式的选购，在传统模式下，也同样面临地域限制，流程不透亮，过程烦琐，人力与资金耗费巨大等限制。如上因素均造成了企业整体选购成本的居高不下，难以面对激烈的市场竞争而形成规范高效的选购管理。选购管理成为企业在传统模式中提高企业竞争力的瓶颈。2.传统的供需双方关系问题选购是供应链管理中特别重要的一个环节。一般来说，生产型的企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的选购。选购的速度、效率、订单的执行状况会干脆影响到本企业是否能够快速敏捷地满意下游客户的需求。选购成本的凹凸会干
8、脆影响到企业最终产品的定价状况和整个供应链的最终获利状况。传统选购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。具有以下几点不足：3.信息的私有化，不共享：选购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息，不能有效地进行信息共享，导致信息不对称，引发相互的不信任。4. 供需关系是临时的或短期的合作关系：这种合作关系造成了竞争多于合作，导致选购过程的不确定性，阻碍合作的通畅进行。5.响应用户需求实力迟钝：由于供应和选购双方在信息的沟通方面缺乏刚好的信息反馈，在市场需求发生变更的状况下，选购方不能变更供应方已有的订货合
9、同，缺乏应付需求变更的实力。6.对于质量和交货期进行事后把关：选购方很难参加供应商的生产过程和有关质量限制活动，不能对选购品进行实时的跟踪查询。7.传统选购成本问题面对中国入世后更猛烈的国际竞争，企业利润率的提高，不仅要从争取更多的市场份额入手，降低企业运作成本的重要性亦日趋突显。比较于增加市场份额与销售收入，对企业而言，降低企业运作成本则显得更易于限制与操作。在企业运作成本中，企业的选购成本则占了相当大的份额。企业的选购通常包括对生产原材料，生产设备，以及非生产资料及设备的选购。在传统的模式中，选购职能通常相对分散，选购信息多以纸张为媒体流淌与存储，这样即造成：选购信息零散，不易收集与整合，
10、选购单价高；选购部门浩大，占用较多人力而效率低下，错误率高；不透亮的选购流程造成的暗箱操作，从而造成企业资本流失，等等。有效的解决选购成本问题，成为刻不待时行为。8. 建立良好的供应商管理体系。9.正确选择供应商。最合适的供应商应具备很多条件，但能供应合适的品质、充分的数量及准时交货，合理的价格以及热忱的服务，应当是共同的要求。为了更好的选择供应商、选择合适的供应商。四、供应链选购管的案例分析：中国电子制造业仍沿袭传统的选购模式，而美国正酝酿向供应链管理环境下的选购模式转变。Cholas 指出，目前，中美双方的选购模式有相像之处。例如，绝大部分元器件从分销商那里选购；从技术和商业两个方面评价供
11、应商；技术部门和选购部门在元器件的选择上存在肯定冲突；采纳传统方式而不是电子商务手段选购元器件等。但是美国正在静静地发生一场巨变。最明显的迹象是，美国的选购决策人不再喜爱用“某某选购经理”或“某某选购工程师”头衔，而冠以“全球战略管理经理”、“北美战略供应经理”等等头衔。这说明美国的选购经理人起先推行一种战略性的选购概念：供应链管理。传统的选购过程有三个缺点。第一，比较重视价格的比较，备份供应商等点或面上的事情。虽然质量、交货期也是选购过程中重要的因素，但通常通过事后把关来限制。其次，存在信息不对称问题。买卖双方都保留各自的信息，惟恐自己的利益受到损害。第三，买卖双方的合作关系是临时的或短暂的
12、，一旦供需关系不平衡时，合作体也分解，联盟体很脆弱。 而供应链管理思想将从两个方面影响传统的选购模式。从内部选购管理向外部资源管理转变；从一般买卖关系向战略协，第一作伙伴关系转变。供应链管理对大多数中国的选购人来说，是一个新概念。现阶段，须要做大量的宣扬工作，让大家了解这一先进的企业管理思想。 关于技术人员与选购人员之间的冲突。Cholas 惊异地发觉中国企业常实行一种协调和息事宁人的对策。在美国，双方的冲突时常难以调和，因此，诞生了一种“Design to Supply”的策略。即在设计的早期，就要向设计人员灌输可长期供货性、成本、标准化等思想。Cholas 认为选购和设计过程正在进行流程重组。现在，美国的高科技企业倾向选择 MBA背景的人担当CEO，以前倾向选择技术出身的人。组织结构也渐渐从过去注意功能集合向注意流程重构上转移。因此，才有上述所提及的美国选购决策人头衔的变更。在供应链管理思潮的驱动下，有很多西方企业试图在 CEO 下只设供应链管理层，由它来安排和限制整个企业的运作。 在如何解决供应短缺这一题上，中国企业需实行主动的看法。我们不能一味埋怨自己不是摩托罗拉，自己不是爱立信，得不到供应商的优先照看。其实，从一点一滴做起，总有一天得到大买家的待遇。
