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1、招商绩效管理招商，是商业地产运营最具核心价值的工作之一。商业地产项目的成败往往 取决于招商工作的成败。因此，只有建立并运行招商工作的“绩效管理模型”，建 立客观有效的绩效管理系统，才能有效发掘与改进个人工作弱项，促进绩效的客 观度量，从而保证部门招商目标的达成，确保招商工作对项目长期稳定的贡献。一、招商工作的绩效管理重点招商工作的基本内容包括：市场调查、项目定位与规划、项目推广与招商和 进场管理四大环节。绩效管理围绕上述内容设计与实施。1市场调査市场信息存在两种状态：一种是显性的、现时的；另一种则是隐性的、未来 的。由于商业地产项目的周期大都较为漫长，商业规划必须打足“提前量”，以满 足未来消
2、费需求，因此，现时获取信息的参考价值非常有限。市场调查环节绩效 管理的重点，在于信息把握的准确性、客观性和充分性，以及分析模型的科学性 和分析结果的有效性。2项目定位与规划基于对未来判断的不确定性，商业地产项目存在“定位规划过高于、或过低 于项目客观定位规划”的系统风险。假定依据市场调查得出的结论对未来的判断 是客观、准确的，则该环节的绩效管理重点，在于所创建的定位规划体系能够有 效解决市场调查结论所显现的待解决问题，以及判别其符合同类商业地产项目定 位规划的程度。上述两个环节集中体现个体智慧容量和思维高度，绩效管理主要 管控时间与成本，次要管控质量。3项目推广与招商项目推广与招商包括：前期的
3、商业推广和意向客户接洽，以及依据规划锁定 目标品牌客户，全面展开招商工作。该环节集中体现招商团队绩效水平咼低和能 力强弱，是招商绩效管理的重中之重。市场调查及定位规划的成果需要该环节的 全面、有效实施才能实现，实施结果也将进一步验证市场调查及定位规划成果的 质量，如：某项目由于定位过高，在超过预定的招商周期后，仍出现大量空场、 填场情况，导致项目经营瘫痪，直接验证出前期市调结论的失真和定位规划的不 合理。该环节绩效管理的重点，是针对日常工作目标实施量化考核，确保招商目 标的达成。4进场管理进场管理的工作内容包括：租赁及装修合同的签订，装修工作跟进，客户进 场安排，向营运及物业管理职能移交现场等
4、。绩效管理重点同样在于对日常工作 目标的量化考核管理，尤其注重常规工作、细项工作的考核与管理。上述两个环 节综合体现个体能力水平和团队合作效率，绩效管理应从时间、成本和质量全方 位把握。二、商业地产项目招商绩效考核体系招商工作“项目”特性明显，绩效考核以商业地产项目的时间、质量、成本要 求为考核维度，分别设立目标考核。考核周期包括：项目总周期考核和项目阶段 考核。考核指标分为两类：时间、质量、成本总关键绩效指标；阶段时间、质量、 成本关键绩效指标。考核对象分为：对招商工作团队的绩效考核，和对招商人员（团队成员）的绩效考核，团队绩效的被考核人为团队负责人。1项目计划一个清晰明确、可操作性强的工作
5、计划是招商工作按期、按质完成的基本保 障。完整的招商计划应涵盖市场调查、定位与规划、推广与招商、进场管理四个 环节的全部重要工作。制定招商计划的步骤包括： 进行工作任务分解，罗列达成招商目标所需的全部重要工作任务。 从众多任务当中，根据对时序、完成时间和重要性的判断，确定一条完成招商工作的主要计划线路，即“关键路径”。 确定“里程碑”及整个招商工作的完成时间。 根据现有资源及能够调度的资源情况，制定完成招商所需的成本费用预算。 明确招商各阶段交付物的质量验收标准。 形成项目计划。以某二线城市总面积逾6万平米的某购物中心为例，招商计划制定过程如下： 项目分析资料1,4竞豹寸手倍悬收集301. 5
6、30L6馆息汇屈翳计骂射斤（董諫任勢g1.3市飓报書坞规创達议2 一规划2,1顷目定技（笑隱任芻）152,2项目舷梅愿102. 3授费回报井析、盛专平悔测茸52.4主艾店选定任即152.12u 5耳观、助媒业忍品牌畜局t关键任务）302.4效果图及招商手击3-1推厂说剋与预磴关遴62”日3, 2捲广渠道、育式血33, S媒魅舍作伙件选择23,4蕊蟲海报、極幅、展探制作ID3-6推厂悟息发齐曲仕努）ID3. 1祈闻发布台劇文祥4-招商心3王力店、曲主力店签约1黄母陆勢）503uS4-4喃品脾商戸接洽、读列与铮604, 5虧闵牌商户的见、谨判与篡杓空键忏知2046垢场品畀咼户谈到与餐蜩10T扭商总
7、掃舷釦24.6括面报吿疫穽业瞎利预刚5.邑场51贬條資科甫报35- 3505.4竝阪验收（黄键任雳】105.515.5如册1单1项區完战时间：淇3天项目计划序号工信任务責任人开始时间结束时J可1帀调汞告社板XXXX加日2MJXxM xBX月xH3曲、业种、品牌信慝收第收第诃耳3OCKJC耳5日囂月鼻日4竞争对手馆凰1技率收算记录XKXxaX月X日5收算记眾m月（日月乂日6愴息汇总、厩计与分嶄市调报吿与规划建议;沉；x x B2.绩效考核指标与考核目标制定项目计划之后，可根据项目计划在时间、质量、成本三个维度分别设定 考核指标与考核目标。考核指标根据招商工作内容进行提炼，并形成指标体系。 每一考
8、核指标分别设定考核目标。就项目而言，时间、质量与成本是一体化目标 结构，为实现考核的可操作性，往往对这三个维度的若干考核指标设以权重，但 实际上，任何一个维度的目标未能达成，都会导致总目标的不能实现。女如某商业地产项目，自05年10月启动展开全面招商，至预定的10个月 招商工作周期完结，招商效果不能达到预期，导致交场延误、已签订商户解约等 恶性事故，对项目形象产生严重影响。由于招商工作周期较为漫长，仅设定项目总考核指标和目标进行考核，不能 有效度量项目进程中的效率，不能及时发现问题，以便跟进、解决，因此，除设 定项目总指标和目标进行考核，还须在各阶段分别设定考核指标和目标。阶段考 核目标的实现
9、，促成总考核目标的实现。以下是某商业地产项目的考核指标与目标体系的制定案例:招商绩效考核总表招商-市调阶段绩效考核表招商-推广阶段绩效考核表招商-招商阶段绩效考核表薮旋皤出主力店整釣时值跡汗很于締年总月冰Q弓斑.A百垢合同恃理詔ssk不迟于XX年赢月XX R列诗卫百賞205环退于XX率XX月XK 8帝场物业憶理中心1藪品牌进旺达威率8%i鲫融憶达嗣Lt招商中心它线品祥逬超底率6%2溺辉比駆达诧1上1BK語场牽达JC以上It租赠敌氐舶元竝务中心捋裔息费用绘制目标5%总務用不理过xxxm元总養费用控制目烯固埜关费月不超订xmE元人蚕婕用康1目乐8%人壽葫用不超过KXXXX元血皆扭椿标楝目标数据偏出
10、市调报吿完關间30%不迟乎XX年XX目5S日班商中心市调报杏通谨评怙W%通辺畳司塑编的市関报吿评怙与牛折咸申剛踰制目标沏费用不蒲过mx元耐劳中心1君核指椁碧核目掾数据需出招商手册制阳完嗣间1&S不迟于X年XX月XX日策划中心捲广套第完咸时间10%不迟乎XX年5W月H日新闻炭布倉10%e爭a月富日质童捋商手冊通过审樓2OS通过上毀顿导雨樓，竟讨印嗣HE厂石累叢得批徂2OS通迈舍司组炽旳盘毎新1该祜呑战斑孝办10%壊悼、娈场ii劉万宾僉果自标摧广费用控制目标2OS费月不喪过X3KX元財务中心會计10GS主力店A跻时恂不迟于xx年xx戸狸日主尢店日莊旳时1司不迟乎K!年寤月B日會同酋亘部招曲完成日期
11、2CXX 年 XX 月 XX 01找京脾砸丘牽20%訴亍狷癇户迭KW1U1捋商中心招商-进场阶段绩效考核表瓚施目标養据赭出K1年KK月XX日琵完成WJFI物1囈理中心綾修完工时间怦E年；a戸血日前完战50烷工25%B年XK月XX日苜玄验肢通迄比率20%验收说过忧金为K0妙上10验收通过比率対sm上20S费用不趣过无討爵中心舍计10OS三、招商人员的绩效考核前述内容主要针对招商团队考核。招商人员的工作成果是招商团队达成目标 的必要条件，对招商人员的考核，应将团队目标和个人工作紧密结合起来，既要 保证其工作导向不偏离团队目标，又要给予其个人能力发挥的空间，体现个人成 果。1认识误区避免以下不正确认
12、识，有利于管理层制定出适度的绩效考核政策，也有利于 被考核人以正确的心态来面对考核，完成任务，实现目标。 招商“万能”论。这种观点认为：对商业地产项目而言，招商是唯一的胜负决定因素，其他因素都 可以忽略不计，因此，所有资源都应向招商倾斜。这种“唯我独大”的观点将招商 的作用夸张到极致，其言论尤以一些进入内地市场的小团队为盛。个人认为：这 仅仅是对项目运营缺乏全面认识的一种无知的体现，或者竟是一种急功近利想要 获取收益的“障眼法”。对于商业地产项目而言，没有任何一个独立职能能够完成 其庞大、系统的运营目标，这是一个再简单不过的道理。 没有目标，或目标不实际。介入项目不愿承担任何责任，却信誓旦旦宣
13、称自己是最专业的；拿不出一个可行 的计划，却认为自己的所作所为对这个项目而言已是最好的选择。另外的情形是: 请来专业人士，总是给他“不可能完成的任务”，以验证他的能力缺乏。前一种情 形出现在一些由所谓“精英人士”执掌的项目当中一一既然他们认为自己是最权 威的，那么规则对于他们来说也就应该是无效的。而后一种情形，主要出现在对 商业地产项目营运了解非常有限，却又自认为非常了解的开发商里面，在他们眼 里，合格的商业地产职业经理人，几乎是凤毛麟角。 唯资源论。这种观点认为：在国内，商业信息资源仍处于“信息不对称时代”，以拥有别人尚 未掌握的商业信息资源为荣。且不说根据不同的地域和经济发展特点，这些信息 资源的取舍标准本来就不一致，随着社会进步和商业发展，信息不对称正逐渐被 各种“一体化”思维和五花八门的网络工具所打破，等到曾经的“祖传秘方”都变成 路人皆知的秘密时，我们还可以凭借些什么来完成项目呢？2借鉴经验在招商工作中，借鉴以下经验结论，结合绩效管理的推动，将有效促进招商 工作的效率。这是与前述“认识误区”完全不同的客
