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1、利润中心入门指指引1利润中心的实施施背景2利润中心的运作作机制3综合性公司的利利润中心制度度4对企业中利润中中心地位的一一点思考6什么类型的公司司适合利润中中心制度8信息中心变成“利润中心”9利润中心的实施施类型12利润中心与功能能性组织优缺缺点之比较13案例:惠普公司司的利润中心心组织16管理部门变利润润中心19利润中心如何分分摊费用20门市销售的利润润中心制度21利润中心书籍推推荐23利润中心入门指指引概念 指既对成本本承担责任，又又对收入和利利润承担责任任的企业所属属单位。由于于利润等于收收入减成本和和费用，所以以利润中心实实际上是对利利润负责的责责任中心。这这类责任中心心往往处于企企业
2、中较高的的层次，一般般指有产品或或劳务生产经经营决策权的的部门，能通通过生产经营营决策，对本本单位的盈利利施加影响，为为企业增加经经济效益，如如分厂、分公公司益既有独独立经营权的的各部门等。利利润中心的权权利和责任都都大于成本中中心。 责任任对象 利润中中心的利润是是按照利润中中心所能影响响和控制的可可控收入和成成本来计算决决定的，那些些在其经营活活动范围内发发生或取得但但不直接有关关或不可控的的收入和成本本，则排除于于利润中心的的利润计算之之外。 类型型 利润中心可可以是自然的的，也可以是是人为的。 自自然的利润中中心是指在外外界市场上销销售产品或提提供劳务取得得实际收入、给给企业带来利利润
3、的利润中中心。这类利利润中心一般般是企业内部部独立单位，具具有材料采购购权、生产决决策权、价格格制定权、产产品销售权，有有很大的独立立性，如分公公司、分厂等等。它可以直直接与外部市市场发生业务务上的联系，销销售其最终产产品和半成品品或提供劳务务，既有收入入，又有成本本，可以计算算利润，将其其完成的利润润和责任预算算中的预计利利润对比，评评价和考核其其工作业绩。 人人为的利润中中心指在企业业内部按照内内部结算价格格将产品或劳劳务提供给本本企业其他责责任中心取得得收入，实现现内部利润的的责任中心。这这类利润中心心的产品主要要在本企业内内转移，一般般不与外部市市场发生业务务上联系，它它们只有少量量对
4、外销售，或或者全部对外外销售均由企企业专设的销销售机构完成成，如各生产产车间、运输输队等。由于于人为的利润润中心能够为为成本中心相相互提供产品品或劳务规定定一个适当的的内部转移价价格，使得这这些成本中心心可以“取得得”收入进而而评价其收益益，因此，大大多数成本中中心总能转化化为人为的利利润中心。 人人为的利润中中心本来应是是成本中心，为为了发挥利润润中心的激励励机制，人为为地按规定的的内部结算价价格，与发生生业务关系的的内部单位进进行半成品和和劳务的结算算，并以结算算收入减去成成本算得利润润，与责任预预算中确定的的预计利润进进行对比，进进而对差异形形成的原因和和责任进行剖剖析，据以对对其工作业
5、绩绩进行考核和和评价。对人人为利润中心心，内部结算算价格制订得得是否合理，是是能否正确考考核和评价其其工作业绩的的关键。 条条件 要使利润中中心发挥应有有的作用，利利润中心一般般应具有如下下三个条件： (1)利润润中心主管人人员的决策，能能够影响该中中心的利润； (2)利润润中心的生产产经营活动有有相对的独立立性； (3)利润中心利利润的增加，能能提高企业的的经济效益。利润中心的实施施背景利润中心的涵义义 利润中心（PProfittCentter）也称称为事业部（BBusineessDiivisioon），或策策略性事业单单位，通常是是指一企业内内部存在两个个以上可以独独立计算盈亏亏的单位或事
6、事业部门。事事业部的负责责人掌管这个个“自给自足足的公司”，包包括产品开发发、制造、销销售及财务、人人事等各项活活动。换言之之，事业部形形同“大公司司”里的“小小公司”，负负责人必须对对营运的结果果盈或亏亏，其经营者者尚必须对盈盈亏负责。所所以，利润中中心亦可称为为“责任中心心”。因此，利利润中心具备备了两项基本本特性： 1、独独立性利利润中心对外外虽无法人资资格，但对内内却是独立的的经营个体，在在产品售价、采采购来源、人人员管理及设设备投资等，均均享有高度的的自主性。 22、获利性每一个利利润中心都会会有一张独立立的损益表，并并以其盈亏金金额来评估其其经营绩效。所所以每一个利利润中心有一一定
7、收入与支支出。非属对对外的营业部部门，就需要要设定内部交交易和服务的的收入，以便便计算其利润润。 实施利润润中心的背景景 近年来，企企业实施利润润中心的情形形愈见普遍，推推究其原因如如下： 1、产产品多样化：基于企业的的永续经营，许许多劳力密集集的传统工业业，譬如纺织织业、制鞋业业及硬件业，转转向非相关性性产品发展。例例如，纺织公公司将部分厂厂地改建房屋屋出售，制鞋鞋工厂则增加加电子产品的的生产线，建建筑公司则投投资金融业，造造成公司内部部有两个性质质完全不同的的产品部门。因因此，有分别别计算其经营营绩效的必要要。 2、企业业国际化：由由于经济条件件的恶化基层劳力不不足、地价高高涨、治安恶恶化
8、、政治动动荡等因素，会会造成产业外外移。但是除除总公司依然然存在，还在在世界各地设设立分支机构构。为了了解解各分支机构构的经营成果果以便劣态存存优，就必须须个别核算以以利判别。 33、市场区隔隔化：有些企企业为了提高高市场占有率率，或加强对对各阶层消费费者的服务，开开发许多相关关性产品，譬譬如成衣公司司可扩大产品品线，包括男男装、女装、童童装等，电脑脑公司除了制制造硬件外，也也贩售软件，并并提供维修服服务。所谓“亲亲兄弟明算帐帐”，必须分分别计算这些些性质相近的的产品或服务务的盈亏，以以决定扩充、紧紧缩或删减产产品线或项目目。 4、销售售连锁化：现现在商品的贩贩售采取连锁锁店的经营方方式，已蔚
9、然然成风，举凡凡便利品（譬譬如7111、全家、万万客隆、家乐乐福等），药药品、钟表、电电脑。每每一家分店必必须分别结算算其营业结果果，作为决定定存废更张的的依据。 5、权权责明确化：在还没有实实施利润中心心之前，全公公司只有一张张损益表，只只有总经理为为此结果负责责，员工普遍遍存在“吃大大锅饭”的心心态，权责不不清，遇事推推托。实施利利润中心后，为为了个别计算算盈亏，此中中心拥有一定定的权利或责责任，譬如每每一个警察局局或派出所有有一定的辖区区，任何发生生在辖区的事事件必须负责责处理或侦破破，避免发生生避重就轻的的情况。 6、奖奖惩合理化：许多企业为为了奖赏员工工，经常采取取“人工平等等，通通
10、有奖奖”的方式，以以致丧失激励励的作用。根根据利润中心心的盈余多寡寡，可作为发发放“绩效奖奖金”的来源源及提拔比率率，即所谓“论论功行赏”，能能够合理地奖奖励员工。利润中心的运作作机制企业为追求未来来的发展与营营运绩效，现现行的功能性性组织已无法法适应。利润润中心制度之之推行，在于于变革组织结结构以达成公公司的策略规规划。 利润中中心与目标管管理 企业采用用利润中心，事事实上就是实实施分权的制制度。但为求求适当的控制制，总公司的的最高主管仍仍需对各利润润中心承担应应负的责任：即由双方经经过咨商订立立各中心的目目标，同时负负于执行的权权利，并对最最后的成果负负责。在目标标执行过程中中，设置一套套
11、完整的、客客观的报告制制度，定期提提出绩效报告告，从中显示示出的目标达达成的差异，不不但可以促进进各中心采取取改善的措施施，还可作为为总公司考核核及奖惩的依依据。 因此，利利润中心的推推行，必须结结合目标管理理制度，才不不致空有组织织构架，缺乏乏达成公司目目标及评估各各利润中心绩绩效的管理方方式。 利润中心与与预算制度 为为使总公司的的目标能够分分化为各利润润中心的目标标，并且能够够公正正确的的评估各利润润中心的绩效效，目标的设设定必须量化化。此等数量量化的绩效目目标，大致上上可分为财务务性及非财务务性。凡属财财务性指标，如如营业收入、资资产报酬率、人人均获利能力力等，均能由由预算制度所所产生
12、的资料料与数字作为为目标设定的的参考与依据据。换言之，利利润中心的推推行有赖预算算制度提供财财务及会计的的资讯。 实际际上，预算只只是绩效标准准而非目标。若若能根据预算算建立目标，通通过预算的控控制协助目标标达成，将使使预算制度不不只是“资料料库”，而是是财务性目标标设定的“下下限值”。如如此，利润中中心的绩效指指标将更具有有挑战性。 利利润中心与人人事考核 在利利润中心制度度建立后，各各中心的主管管必定急于得得知各月份的的经营成果，以以了解差异原原因，提供次次月执行上的的参酌或改进进。但是执行行每月的绩效效评估，投入入的人力物力力必然不少，还还可能造成利利润中心“急急功近利”的的做法，妨碍碍
13、企业长期目目标的达成。 因因此，比较理理想的利润中中心绩效考评评方式，应该该是每个月追追踪，即由利利润中心按月月填写实绩并并与目标值比比较，然后说说明差异原因因，必要时采采取改善措施施；推行利润润中心的督导导单位，每季季度将各利润润中心的绩效效做综合分析析和检讨，提提供管理当局局参酌；上半半年结束后进进行试评，并并酌发奖金，必必要时得申请请修改目标；年度结束后后，依据累计计十二个月的的实际值，计计算应得奖金金，扣除上半半年预发金额额后补发差额额。 利润中中心的绩效考考评是以目标标的达成状况况为评估对象象，也就是“考考事”；这与与传统上以员员工的工作态态度、能力与与知识作为考考核内容，也也就是“
14、考人人”的方法有有很大的不同同。综合性公司的利利润中心制度度总则 第一一条本办法法制定利润中中心有关的基基本精神、组组织原则、管管理方式、次次产划分及酬酬金分配等基基本事项。 第第二条本公公司推行利润润中心制度，旨旨在激励员工工发挥自动自自发精神，工工作更加勤奋奋，俾使全体体股东获得更更多的投资报报酬，出力员员工获得合理理的酬金，借借以提高敬业业的精神，从从而加速公司司的成长与发发展。 第三条条利润中心心制度的推行行，各部(中中心)均须制制定必须达成成的年度盈利利目标，施以以分层负责，从从而最大限度度地发挥各级级人员个人的的潜力，以收收个别经营之之效，更须注注重整体管理理，这样就能能发挥以公司
15、司为主体的团团队精神。 第第四条凡本本公司所属单单位人员，均均依本准则制制定的各项业业务执行标准准。 组织织原则 第五条条本公司所所属单位依营营业(或产品品)类别分成成若干部，以以部为单独盈盈利的利润中中心，依据董董事会的决策策，总经理的的指示及董事事会分配的盈盈利目标，经经营该中心所所属资材，执执行营利活动动。 第六条各部设经理理负责该部投投资的经营及及业务的经营营。 第七条部以下视业业务需要设科科，各设科长长，承经理之之命，执行各各项业务活动动。 第八条总公司设秘秘书室、稽核核室、人事室室、电脑室、总总务部、会计计部、财务部部、支援各利利润中心的经经营。 (一)秘书室统筹筹管理全公司司文书收发及及资料管理。
