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1、“搜索”服装销售模式 短短两年时间，服装行业吸引的风险投资资金近5亿美元，这个庞大的数字背后蕴藏着一个个令人去探寻的商业模式。在，每人花一元钱的生意就一定是大生意，伴伴随CPI连续创新高，城镇居民消费结构中服装支出占比从9%增加到12%，服装行业中连续增加的消费让风险投资的眼光聚焦到了这个行业中。饱受争议的PPG在取得TDF、KPCB、JAFCO Asia两轮共5000万美元的投资后再次取得香港三山投资的注资，ITAT依靠超强的整合能力和商业模式的创新快速取得了蓝山资本、摩根士丹利和Citadel Investment Group的注资。另外，广东宾宝衣饰于2021年2月20日宣告取得IDGV
2、C 3000万美元的风险注资，和此同时，红杉资本基金也以8000万美元巨款入股麦考林，一跃成为麦考林控股人。两个月以后，弘毅投资的董事总经理赵令欢也透露，弘毅投资首期投资2857万美元入股深圳龙浩天地商贸企业，成为弘毅投资首个在连锁品牌衣饰行业投资的项目。据国家统计局统计显示，2021年1月至11月，规模以上服装企业累计完成服装产量179.68亿件，和2021年同期相比提升了13.44%，而规模以上企业个数从上年同期的12706家上升到14326家，同比增加了12.75%，服装行业的快速发展和庞大的市场规模无一不昭示着服装行业已经成为了风投们眼中的热金，海澜之家以“男人的衣柜”理念将男装里多种
3、品类囊括在一家店里，ITAT则以国际品牌为主打进入主流商场成为店中店，而PPG则完全采取了络定制的无店铺模式进行销售，尽管各自运行模式皆有不一样，不过却全部奉行了一条标准：缩短供给链，坚持平价。海澜之家的西装定价为4801680元，定位在工薪阶层，而ITAT则将供给商、商场、ITAT三方的分账透明，自己只拿25%的利润，PPG更是经过无店铺销售使得其产品达成不可思议的低价。戴尔模式卖衬衫吴彦祖身上的PPG衬衫似乎是在一夜之间快速成为了办公室年轻男士的标准着装，每个人在进行络购物的时候全部会首选PPG。作为Google的投资者KPCB在的第三个项目，PPG这个有着怪异名字的衬衫直销企业在成立第一
4、年便月入百万，依靠低廉的价格和地毯式的广告攻势创下日销万件衬衫的纪录。仅用了一年的时间，PPG就以其独特的络直销方法在快速蹿红，并占据了男士衬衫市场的榜眼之位，直追雅戈尔。PPG的商业模式和戴尔的商业模式是相同的，只不过戴尔卖的是电脑，PPG卖的是男士服装。PPG将自己的品牌男装交给长江三角洲的七家合作企业贴牌生产，PPG负责产品质量的管理，然后经过无店铺的在线直销和呼叫中心方法将产品直接交给消费者，经过降低中间步骤成功降低了无须要的成本和时间。依据PPG的公开信息，PPG借助直销方法将库存从传统服装企业的三个月直接降为7天左右，同时PPG的职员总数不到500人，其中还包含206席呼叫中心的工
5、作人员，没有任何形式的实体店、厂房和流水线，只有三个小仓库，这一生产模式的关键在于经过缩短生产者到消费者之间的“生产链”以提升生产效率和市场反应速度，经过管理成本的降低而带来了更多的效益，所以比起相同质量的衬衫，这些平均售价只有150元左右的衬衫，尽管价格几乎廉价了二分之一但却奇迹般地维持了比他人更高的利润。PPG最大的成就就是能够在营销费用和利润之间找到平衡，在的市场中，假如服装的制造成本在10元，则在商场的售价为100150元，尽管之间差距巨大，不过因为流通渠道漫长且昂贵，品牌厂商的利润十分微薄，以衬衫市场的老大雅戈尔为例，2021年其衬衫业务营收为8.7亿元，但其净利润仅为4178万元，
6、之间巨大的差额全部消耗在了渠道上。“传统服装产业最大的弊病就在于此，”PPG的创始人兼CEO李亮认为，“中间渠道比较长，造成了大量的成本停止在渠道上。”PPG的快速扩张和快速成长在部分急于求成的旁观者看来，完全能够被列入到2021年海外上市的名单中，然而2021年底，大家对于PPG的质疑越来越多，更有消息称PPG的月平均销售额仅维持在2021万元人民币左右，换言之PPG的整年收入约为35亿元，和之前10亿元的收入之说相距甚远，促销之说、库存问题向PPG扑面而来，莫非戴尔直销的模式进入到服装行业产生了排斥效应？对此，业内分析师表示说：“PPG用直销的方法卖衬衫，本身的模式没有问题，假如有问题，应
7、该是在经营上的问题，它们的发展是很快，不过似乎有点快得令人难以置信。”PPG曾经一度创下我国衬衫销售的纪录，而且带来了令服装业内巨头们恐慌的“PPG风暴”，然而在2021年12月推出的ppgsale却备受质疑。尽管如此，其提议的衣饰在线销售狂潮却并没有减退的迹象，卓越创始人、前副总裁陈年推出了上直销衬衫品牌Vancl；服装业内的老将报喜鸟集团也开始为其络直销进行布局，旗下的络直销品牌BONO已经正式上线；雅戈尔也开始紧锣密鼓在上海组建络直销团体。种种迹象无疑昭示出PPG带动了服装行业在线销售模式。经营铁三角当蓝山资本创始合作人唐越和ITAT服装集团的创始人欧通国聊了一个小时以后，就决定将500
8、0万美元投向ITAT。以后于2021年3月再次联手摩根士丹利和全球最大的对冲基金之一Citadel对ITAT进行了高达7000万美元的第二轮战略投资。运行了仅仅三年的ITAT频频受到了资本的垂青，个中缘由就在于ITAT“铁三角”的经营模式。ITAT的创始人欧通国年轻时便开始经营服装生意，长久在服装第一线摸爬滚打的她发觉服装制造商面临着一个巨大的问题就是：大量的存量产品继续找到一个出货路径。同时她又发觉市场中有很多的商业物业出于闲置状态。于是她开始着手创建ITAT国际品牌服装会员连锁企业，用量贩式来卖衣服，以此消化遍布各地的存量服装。2021年9月ITAT以全新的商业模式，开设了首家会员店，意在
9、整合我国服装生产厂家过剩产能和商业地产过剩，形成了“服装生产商ITAT集团商业地产商”的铁三角联盟利益共同体。有数据显示，当年总共开设8家门店，实现销售收入546万元人民币。截止到2021年底，ITAT已经在大陆开设了607家会员店，108家百货会员俱乐部店，7家Fashion ITAT店，有效会员为2290万人，销售额达数十亿元人民币。面对ITAT短时间里的快速发展，其CEO李伟认为，“ITAT的关键竞争力就是整合。我们整合了生产和商业地产，为消费者带来和众不一样的全新的购物体验。实现工厂直销、会员制、自选自购三合为一的商业模式。首先是本土化，因地制宜，满足当地消费者的需求。会员制方面表现在
10、，我们发觉消费需求后，不用像工厂那样调整生产，而是找到供给商来调配。这些供给商也将成为我们的会员，这种购物体验是不一样于传统模式的，也不一样于单一品牌。经过ITAT模式，让产业和商业之间有机结合起来，在更大程度上调动消费者的消费爱好。”依据ITAT官方站上的商业模块分工能够看出，ITAT集团负责经营管理上100%的收款控制权和人员管理权，取得25%36%的收益分成；生产厂家（即供给商）全方面负责经营管理上100%的营业场所提供权，取得54%60%的收益分成；业主（即商业地产及大型百货商）全方面负责经营管理上100%的营业场所提供权，取得10%15%的收益分成。ITAT经过采取透明的分成制度，既
11、不需要向地产商支付高额的租金，同时也不需要向供给商支付货款，极大降低了企业的运行风险。在这个三方互利的模式中，假如支付的是租金，那么因为租金是一项固定支出，企业必将负担起亏损的风险。同时，采取分成的方法后，整个服装的成本由供给商控制，这么使得ITAT在最大程度上降低了库存带来的风险，所以，ITAT所采取的“铁三角模式”看起来更像是一个“空手套白狼”的运作模式。世上没有完美无缺的商业模式，ITAT的“铁三角”也是亦然。首先，ITAT模式更多的是处理生产商的库存，所以产品本身的吸引力十分有限。其次，因为ITAT模式在帮助地产商处理招租难的问题，这就决定了ITAT开店的地址肯定不在目前的繁荣地段，所
12、以要吸引消费者来购物，就一定要付出更多的时间成本。快速的规模扩张给ITAT的渠道品牌带来了收益，然而同时也带来了巨大的经营风险。一旦ITAT出现经营危机，供给商、商场就可能出现“一边倒”的情况，而三者的销售同盟也很可能土崩瓦解。买断品牌宾宝衣饰（Benbo）的董事长佘旭锦在创立宾宝之前，一直在“为她人做嫁衣”，她创办了香港金信兴集团，为猛龙、马狮龙、佛罗伦、掂、班尼路、佐丹奴、堡狮龙、艾斯普利特、G2021、U2等品牌做代理，最多时运作了16个品牌。尽管做代理能够把握和控制渠道，并在零售渠道和加盟商的选择上积累大量的，不过代理也有着一个瓶颈问题。“部分品牌的规模做到一定的时候，市场也开拓的比很
13、好的时候，协议就到期了。”佘旭锦说，“不过很多企业全部会将做的比很好的市场拿回去，让你继续做还没有开拓的市场。”厌倦了为她人牵犁耕地，佘旭锦花6万元买断了德国一家设计企业中的Benbo品牌，开始自主经营宾宝品牌。无独有偶，2021年10月份在香港上市的动向（3818.HK）成立之初也只是李宁企业为了代理意大利体育品牌Kappa而成立的隶属子企业，自立门户后以3500万美元购置了Kappa在大陆和澳门地域的永久使用权，成为了她们一年后在香港上市的基石。李宁企业CEO秦大中曾数次表示，假如当初没有买下Kappa而仅仅是做代理，动向肯定无法上市。在2021年将宾宝品牌引入我国并开始专卖店以后，宾宝的
14、品牌发展之路一直良好。于是在2021年，宾宝企业正式成立，并专门负责其品牌在我国的发展。随即，宾宝在渠道建设上一直采取分企业模式，尤其是在华南和西南建设百家直营店和拓展200家加盟店。伴随分企业的管理规模的扩大和直营店的扩张，宾宝的多种成本一路飙升，于是在联姻IDGVC以后，宾宝再一次选择了招收省代理的经营模式。将品牌买断下来，然后整合部分著名的国际品牌，将品牌管理、设计研发等高附加值的经营步骤作为企业主攻的方向，这是以宾宝、动向为代表的服装经营商的经营模式。以品牌的研发和设计为重的宾宝每十二个月在研发上的资金数以百万计，其研发团体的组成也和其它品牌有着显著的不一样，宾宝的研发团体是“职业买手
15、+专业设计师+外包团体”的模式，职业买手负责从我国外的时尚展会、百货商场和国外著名设计师手中购置样品、搜集资讯。设计师依据职业买手提供的样品和资讯进行改版或全新设计，另外，还有部分产品完全外包给其它设计机构，这种研发模式能够愈加快速、正确地开发出更多适应市场需要的产品。在现行管理上，宾宝采取的是分企业和省代理并驱的管理模式，经过利益的配比确保了从终端加盟商、联营伙伴到省代理（或分企业）再到总企业全部有着合理的利润分配。尽管在经营模式上和传统服装行业已经相差无几，不过宾宝仍然有其“罩门”。首先，尽管“宾宝”品牌在国外已经拥有二十多年的历史，不过在的消费市场中还只是一个新生儿，这在一定程度上给消费
16、者一个错觉宾宝和当今服装行业中的假洋鬼子品牌没什么两样，所以，宾宝在品牌影响力和号召力来说还有欠缺。其次，宾宝大规模的扩张，尤其是直营店的急速扩张所带来的租金、管理成本等问题必对宾宝在管理、资金流量等方面有很深的影响。服装超市化在每个海澜之家的门店内，几乎全部涵盖了成年男性所需要的全部服装衣饰用具，共有17个大系列的5000多个品种，从西装、大衣、衬衫、T恤、内衣裤到皮带、领带、围巾、鞋袜等等，为消费者提供了从正装到外延衣饰的一系列完整货物，免去了消费者多店购物的繁琐，成为了全程一站式消费，完全模拟了沃尔玛、家乐福的一站式购物模式。海澜之家和ITAT在经营模式上极其相同，一样是采取了“店中店”模式，另外，还开设了自营店、联营店并吸纳了加盟商开加盟店的措施。加盟店由海澜之家统一管理，加盟商无需参加门店的详细经营管理实务，只参加门店销售利益的分成。依据这个营销模式，海澜之家在全国开设的连锁店全部直接由总企
