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1、管理就是定制度、走流程、抓执行制度要硬，流程要简，执行要力第一章 制度无力，管理就是“纸上谈兵”（一）依靠制度的力量，做到以下三点：1、告别集权式的“人治”模式；2、设计与企业发展战略匹配的制度；3、狠抓制度落实，确保制度发挥应有功效。（二）制度面前无特权，要维护制度权威，做到以下三方面：1、管理者严于律己，做遵守制度的表率；2、严于律人，做维护制度的法官，不能“讲人情”；3、文化建设，打造平等的企业文化。（三）不要让员工怕领导，而是怕制度“热炉法则”，当有人违反规章制度时，就像触碰了一个烧红的火炉，一定要让他被“烫”。 有四个惩罚原则：1、预警性原则。火炉就像一盏信号灯，提醒大家不要触碰；2
2、、必然性原则。只要你摸上去，必然会被烫伤，不要心存侥幸；3、公平性原则。不论是谁触碰了火炉，都会被烫伤；4、即刻性原则。只要你碰到热炉，瞬间就会被灼伤。第二章 制度设计，好制度就要简单实用（一）充分调研，拟定制度草案1、带着问题去调查，从问题的根源出发 制度规定的是什么？针对什么问题？能达到什么效果？处罚是什么？2、制度草案要有具体的实行方案（二）集思广益，定制度要让员工参与进来 让员工参与制度设计的三种方法：1、设立意见箱，广泛收集员工的意见和建议2、定期整理意见箱，认真分析和审核员工的建议3、奖励建议者，对提出合理化建议的员工进行奖励（三）简明扼要，制度设置要抓住重点1、言简意赅，通俗易懂
3、，避免啰嗦。切不可玩文字游戏2、简单实用，目的是解决现实问题。不可生搬硬套引进所谓的先进管理制度。3、重点突出，切勿在细枝末节上浪费笔墨4、明示惩罚，让人看到违反制度的后果（四）顺应民心，制度要注重人性化1、设计制度时要了解员工的需求，兼顾企业与员工双方的利益 管理者不要用权力迫使员工接受制度，而是要使员工自觉地形成执行制度的习惯，因此要在 设计制度时多了解员工的需求。比如把“迟到一次罚款 20”改为“直接上级找迟到的员工谈 一次话”，更有效果。2、主动为员工着想，通过制度设计向员工传达人性关怀（五）遵守法律，别让制度“撞车”法律 公司的规章制度不得违反国家现行的法律、行政法规及政策性规定。（
4、六）持续完善，让制度与时俱进制度优化主要做好两点：1、内容修订，对不合理的制度进行修改；2、制度增补，对不完善的制度进行补充。（七）严谨以对，制度不能朝令夕改 要避免出现制度朝令夕改，可以从以下三方面考虑：1、抛弃追求完美的心态。不要想一次性就建立完美的制度，制度都是在推行过程中逐步微 调完善的。2、重视前期调研、征询员工意见。3、用前瞻性的视角思考制度设计。 解决了当前的问题，是否会出现新问题？新问题如何解决？ 第三章 规范流程，让执行有条不紊展开（一）流程的要求：科学合理，立足现实 流程六要素：客户、价值、输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果（二）流程设计不合理的表现1、流程环节过多2
5、、流程环节跳跃过大3、流程环节顺序不合理4、缺失关键控制点5、缺乏必要的信息反馈（三）绘制清晰的流程图1、把握流程岗位的责任分类和流程活动的先后顺序2、对流程图进行分级，每个级别间环环相扣，上一个级别的一个节点，到下一级可以演化 为一个完整的流程图。3、灵活地运用图表展现工作流程（四）流程的效果：简单高效，落到实处1、简化流程，减少不必要的环节2、只按流程做事，不按命令做事3、执行人就是直接负责人，领导不要过多干预（五）如何保证员工按流程去执行1、认识“变通”的危害，发现一次严处一次2、按流程执行要做到先僵化，后固化，再优化3、做好监督核查工作第四章优化流程，高效节能提升生产率（一）分析流程设
6、计，洞察流程隐患1、流程设计要有明确的目的2、流程制定要有业务前提支撑3、要有流程评估标准4、流程实施要有追踪监督机制（二）找出流程病灶，及时对症下药 找到实际存在的影响业务开展的问题，梳理流程中存在的问题。1、运用鱼骨分析法找出流程病灶2、运用5W2H法制订流程病灶的解决方案Wha t：做什么，要达到什么目标Why：为什么要做，这样做有什么好处Where：在什么地方，什么环境下做When :什么时间做，预计什么时间结束Who：谁来做，谁负责How：怎么做，行动计划How much :预算多少（三）流程梳理步骤1、现状描述：全面了解企业当前的运营状况2、关键流程确定：主价值流程、核心流程3、流
7、程的结构梳理4、流程内部的环节梳理5、推行梳理后的流程（四）流程中需精简的环节1、精简冗余环节：缺少价值、多余的环节2、合并同类项：多个环节由一个执行者负责、任务相似的环节并轨、借助信息化系统实现 串联改并联。3、合理排序：流程节点逻辑顺序第五章把控流程，每个环节都有责任人（一）确定岗位职责1、确定岗位目的：设立该岗位的意义、作用2、分解关键成果领域：该职位从哪些方面取得成果3、确定职责目标：必须取得的成果4、确定工作职责：任职者要进行什么样的活动、承担什么样的职责，才能达到这些目标5、描述岗位职责：以岗位说明书的形式描述岗位的职责（二）推行岗位责任制1、企业落实岗位职责需要与权利相统一2、考
8、核与奖惩相结合3、岗位职责与培训相接轨（三）实行层级负责制1、把下一环节当作客户，用心做好服务2、精益求精，力求做好每一环节的工作3、追究责任，谁负责的环节出了问题就找谁4、火眼金睛，分析后一环执行不力的原因（四）建立岗位问责制1、推行岗位问责制的步骤： 明确岗位责任、明确工作事项、制定问责文件、正式实施问责。2、具体实施注意事项 要抓住问题的根本，设立问责红线，不要所有事都问责； 责任核定要过程与结果并重。第六章 授权到人，提升员工执行内驱力杰克韦尔奇说过：“管得少，就是管得好”。要想管的少，就必须学会充分而有效地授权。（一）有效授权的要点1、选对人;让对的人做对的事2、量能授权：根据员工能
9、力合理分工3、权责一致：明确职责和权力4、核定授权范围：所授权力要能够满足下属完成工作5、承担责任：要求员工对自己所承担的工作负责6、检查评估：适当地监督和控制 有效监督的举措：完善汇报制度；加强沟通；定期检查完成情况；设立专门的职能部门来监 控。但监督和检查要把握度，不能演变到“疑神疑鬼”的地步。（二）做决策、定目标，明确执行大方向 管理者的关键任务就是管好“头”和“脚”：1、管头：解决“做什么”（制定工作目标）和“谁来做”（委派工作）的问题2、管脚：配置资源，让合适的人做合适的事；为下属搭建平台、提供资源，让其充分发 挥才能。3、管脚：做好教练，而不是自己上场比赛。领导要多组织、辅导、制衡
10、，而不要想着自 己上场比赛，让下属自己去面对、去经历、去感悟。4、管脚：注重结果，用工作结果衡量员工干一件事的成败。具体过程由员工自行安排。（三）根据下属专长授权，选对人才能做对事1、以“能够胜任”为选人的标准。根据下属的特长来指派任务，并非只看其能力，有时还 要考虑下属所拥有的资源，如人际关系等。2、充分考虑授权对象的个性、脾气等因素3、把握好授权的时机和时间不要有了工作立即委派给目标员工。如果不急，不妨找个最佳的时间去委派，一般下午委派 比上午好，或者下班前。上午委派会打乱员工的计划。另外在委派时，可以先观察一下员工 的工作状态，是否处于忙碌状态。（四）“跳一跳，够得着”的任务最能激发执行
11、力 看得见、够得着的目标，对执行者有强大的激励性。设定“跳一跳，够得着”目标的步骤：1、将企业战略目标拆分为部门目标2、将部门目标拆分至各个岗位目标3、再次向各岗位员工明确个人目标 通过三问让员工明确自己的工作目标和任务：你是否理解你的个人目标？你知道这个目标的 完成期限吗？你知道这个目标要达到什么标准吗？（五）掌握交办原则，确保下属明白你的意思1、具体原则：清楚明白地告诉下属所做工作的主要细节，包括工作目标、预期结果、时间 节点等，千万不要让下属自己去“悟”。2、适度原则：工作量、工作难度要与下属的时间、能力匹配。3、信任原则：授权以后不要去干涉下属。4、汇报原则：明确哪些事要汇报，哪些不需
12、要汇报。5、带责原则：授权授责，给下属权力也让其承担责任。（六）一事一授权，授权还要记得收权在收权时，要注意以下几点：1、明确哪些权该授，哪些权该收。涉及战略、财务决策的应由老板掌控，而一些战术性的 事务、涉及执行方面的事务，则可以授权给得力的员工。2、一事一授权，完事就收权3、根据下属对职权的运用情况来收权4、收权时给予员工肯定性的评价第七章 强化沟通，为执行开辟“快车道”（一）高效沟通的三个要点1、通俗：根据沟通对象，用对方最容易听懂的方式去沟通2、直接：想说什么直奔主题，不要绕圈子，也不要解释3、重点：抓住重点问题进行沟通，坚决不说废话（二）面对面沟通1、尽可能选择一对一的方式开展2、固
13、定某个时间进行3、管理者要表现出诚意，不能走过场（三）复述和提问，保证沟通的有效性1、明确要求下属在沟通中复述你的意思（目标、时间、结果）2、鼓励下属大胆地提出有疑问的地方（四）牵扯较多的事沟通好了再执行1、分析事件涉及的部门或个人2、制定沟通机制，用制度保障沟通到位（五）沟通要多用“建议”，少用“命令”1、遇事不要急躁，保持平和的沟通语态2、少一点“绝对”，多用委婉的语气与下属沟通3、少一点命令口吻，多用商量的语气与下属沟通（六）完善沟通渠道1、企业内部建立沟通平台（如KJPS）2、设立点对点的沟通渠道，减少沟通层级3、推到“部门墙”，实现畅通的平级沟通4、在企业与客户、同行之间设立沟通平台
14、（七）懂得倾听，接纳不同意见1、鼓励甚至要求下属提出不同意见2、为广开言路设立特别的沟通渠道3、采纳合理建议，并给予员工表扬、感谢和奖励第八章 严格检查，催生员工强大执行力（一）一流执行要有一流监督员工喜欢有检查的工作。1、工作分配后要持续关注下属，定期获取进展情况，发现问题及时提醒，表现出色及时肯 定赞扬。2、监督要抓关键环节，避免“监督”变“监控”。适当的监督，不要过于频繁3、监督不应该是无声的，而应该有反馈和奖惩4、设立监督机构专门负责监督和检查（二）关注过程，对落实情况持续跟进1、要走出去，而不是在办公室等汇报2、管理者要身体力行贯彻落实制度3、擦亮眼睛发现问题，及时调整和完善监督机制
15、4、规范考核制度，把平时表现作为绩效考核的内容（三）紧盯结果，关注工作的“回报”1、给结果下一个清晰的定义2、关注结果的同时也要关注过程如何达成结果3、关注团队协作的效果，追求资源共享、行动一致（四）全员行动，让员工之间互相监督1、搭建监督平台。监督举报采取匿名制2、重视员工的监督反馈，及时作出回应3、奖励员工的监督行为（五）发现问题，要第一时间消除隐患 比如扁鹊对兄弟三人治病所长的分析。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。发 现问题后要马上去做，绝不拖延。（六）严肃处理，给违反者以警示 1、出了事不应只处罚当事人，还要追究分管领导的连带责任 2、监督者、管理者要深入自我反思，是不是只追究责任，没有给员工指导3、公平处理，依据制度作出相应责罚第九章 多重激励，提高流程的运转效率（一）物质激励：每个员工都需要以薪换心 杰克韦尔奇说过：“员
