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1、技术视角下的自主创新管理模式 1 自主创新的定义之争有关自主创新有很多不一样的定义和说法，东北大学的谢燮正( 1995)认为，自主创新是相对于引进外国技术的“她主创新”。北京大学的刘伟( 2021)认为自主创新就是创新的主体是企业。北京大学黄桂田( 2021)把企业分为两类：一类是内资为主的企业，包含国有独资企业、国有控股企业、民营独资企业和民营控股企业等；第二类是以外资为主的企业，包含外商独资企业、外商控股企业等。秦颖( 2021)研究认为中国“自主创新”的“主体”应该是那些含有绝对控制权或控股权的为利益服务的企业体。李宏研究了自主创新和技术引进的关系( 2021)，认为自主创新是一个不停学
2、习、吸收和改善的过程。这些研究大全部把自主创新定义为高科技行业的创新，或关键是国有大型企业的创新，但实践表明，大多数重大革新的产品全部是部分小企业或创业企业完成的。自主创新和创新是相同的概念。从创新的主体来看应该是多样的，包含个人、企业、科研机构、政府。个人的创新促进创业或新技术的发觉，企业和科研机构起着至关主要的作用，政府扶持、促进创新，同时也包含政府本身的创新。很多学者经过大量指标构建企业自主创新评价指标体系，这种评价本身就是对创新的一个束缚。从创新的内容来看，通常认为包含技术创新、管理创新、市场创新等。企业过分重视生产、产品、市场、知识，却偏离了创新的关键目标：技术创新。过分追求用户满意
3、度，使企业失去了新的技术开发机会。资本对品牌、项目标投入和运作，伴随边际效益递减，收益会越来越少，唯有技术创新能够为企业带来新的边际效益，企业的长久发展肯定伴伴随技术的不停进步。还有研究从原始创新、渐进创新、突变创新来分析，实际上这些创新极难断然区分开来。这些全部不足以把握自主创新的本质，自主创新不应该从静态的角度来考虑，认为拥有关键技术就是自主创新。经营环境在改变，技术也在变，关键技术并不能确保企业一劳永逸。2 自主创新是以技术为关键的管理模式纵观企业创新，我们能够看到，没有固定的统一模式，创新本身面临很大的不确定和风险。自主创新实质上是以技术为关键的管理模式，这是一个动态的模式，只有建立了
4、技术关键模式，才能够使发挥个人和团体的作用，不停进行技术创新，这些不停产生的新技术是确保组织发展的动力，这种以技术为关键的管理模式是自主创新关键。2.1创新的组织形态创新的组织形态经历了以下四个阶段（见表1、2.1.1 生产为关键以生产为关键的企业，处于不停改进管理水平，降低成本，提升产量和质量根本上说是对现有技术的充足利用。这种优势很轻易被模拟，尤其是市场上出现新的技术时，以前的优势很轻易失去。2.1.2 以营销为关键营销关键是对现有技术充足利用的另一个方面，是从市场需求人手，不停开拓新的市场，经过正确的定位和高明的营销技巧深入挖掘和开发觉有技术的利润。不过这种关键并不能使企业保持长久的竞争
5、力。2.1.3 以学习为关键在此模式下，企业快速追赶，为此花费巨大，且一直跟在他人后面，缺乏主动权，竞争中处于劣势。2.1.4以技术为以技术为关键的管理模式是企业发展的高级形态，它保留了生产型企业和生产经营型企业的优点，同时又有了新的内涵。技术创新型企业把企业竞争从单纯的生产竞争和营销竞争扩展到技术创新的竞争，把技术创新作为企业的关键职能，在企业内部实现技术创新的制度化，集研究和开发、生产、销售三位一体，形成研究和开发、生产、销售三者互动的健全的体制和机制，确保连续技术创新，取得含有竞争力的收益，这种模式的演进代表着一个国家自主创新的崛起，而不是少数多个企业的技术领先，组织形态的管理演进图1所
6、表示。2.2 以技术为关键的管理模式把技术作为企业的关键职能，围绕企业技术展开经营活动，技术是企业的生存和发展动力，整个企业是一个技术发展系统，包含技术开发子系统，技术转化子系统和技术收益子系统，图2所表示技术开发子系统是亲密关注相关领域情况，取得最新知识，建立沟通平台，联络科研机构，合作开发，确立新技术项目。如韩国近70%的中型企业建有技术革新中心，产品从研发、设计到生产，基础在企业内部完成，成为地域战略产业提升和产学研一体化的有生力量。部分职员较少的小企业，尽管没有建立技术革新中心，但大全部聘任了技术顾问，有的还和大专院校、科研机构建立了互惠互利的协作关系。中小企业用于研发投入的力度也相当
7、大。据全罗南道中小企业厅对近千家中小企业研发投入的抽样调查，近3年来，年均用于研发投入资金，已占到销售收入的9.5%。技术转化子系统，把开发的新技术转化为产品的过程，包含原型生产和产品制造，中国在生产经营这个子系统含有很大的优势。技术收益子系统，经过高效营销活动最大程度地利用现有技术，经过品牌，扩大市场等方法挖掘收益。3提升自主创新能力的对策3.1健全自主创新子系统自主创新是一个系统工程，是以技术为关键的多种要素的整合过程，也是各国所面临的主要问题。从主体来讲是多元化的，包含企业、科研机构、政府及个人；从内容上来看，应该是一个动态的保持学习和创新的连续环境。自主创新子系统包含技术开发、技术转化
8、、技术收益子系统，技术转化方面中国企业很强的生产能力，现在在逐步加强营销、服务这些收益子系统，不过技术研发子系统和以技术为中心的管理全部很微弱，必需健全三个子系统，使企业、政府、科研机构、个人有效地组织起来。3.2建立研发机构，加大投入力度中国大多数企业没有自己的研发机构，不能进行技术计划和情报搜集和开发，不了解科研院所动态信息，不了解技术信息。只能根据原有技术扩大规模，或进行部分较小模拟、创新，经过压低成原来取得竞争优势。低成本又促进企业使用大量劳动替代资本，劳动廉价化，陷入恶性循环。必需建立高效的研发机构，整合企业内外部，主动沟通、学习、吸收、转化新技术。3.3 以技术为关键的创新管理和体
9、制企业要从更高更远的角度去看问题，不能紧盯着眼前利益，必需把技术作为企业的生存和发展之本，有严密的技术发展战略和支持计划。创新依靠于人的主动性和发明性的发挥。人文管理就是对人的文化管理，对职员的创新自觉性和主动性的有效激发，它要求管理的艺术性和灵活性，培育人性化的企业文化。创新是一个含有高度自主性的发明性活动，依靠于不一样思想、意见的相互交流和撞击，需要破除官僚主义和等级制度，发明开放性、自由交流、容忍不一样看法的环境。在美国企业，开放式管理实际上已经制度化为一个正式程序，成为一个企业文化，造就出一个特殊的创新生态机制。实施参加式的全员管理，激励职员全方位参加管理、决议或提出合理化提议，给职员
10、提供一个关心企业发展、和企业融为一体的渠道和机会，既满足了职员自我价值实现的需要，又能够达成提升企业效率的目标。企业要以技术为关键，充足改善企业管理机制，利益的合理分配，创新结果共享，调动职员主动性，发挥职员发明力，为职员营建一个良好的创新环境。3.4信息化平台和沟通平台信息化在加强内部管理的同时，也使企业提升和外界的沟通能力，能够立即搜集信息，作出决议，更加好地参加全球化运作，为创新搭建基础平台。美国工业企业用于设备、技术开发的投资中，有三分之二以上直接和信息化建设相关，现已建成各类信息数据库1.5万个，小企业普遍实施了ERP管理，电子商务普及率也达成了85%以上。“信息高速公路”的开辟和信息技术的广泛应用，使得美国企业如虎添翼。3.5深入利用和转化技术做好内外部市场的深入挖掘，充足利用现有技术，中国我国市场有很多还未充足开发，而大多数产品限于我国多个大城市间的剧烈竞争，要把新的技术推广到更广的国外市场，必需要求企业有一个良好的技术收益子系统，建设品牌、开拓市场，充足利用已经有技术。韩国中小企业产品出口额已占到全韩外贸总量的40%以上，尤其是销往中国和日本的日用消费品，近80 010的产品由中小企业生产。不但如此，韩国中小企业还勇于冲出国门，走向世界，对外合作渠道不停拓展，正在实现由产品卖出去、到人员走出去、再到企业办出去的跨越。
