《危机时代企业经营更加需要稻盛和夫理论下》由会员分享，可在线阅读，更多相关《危机时代企业经营更加需要稻盛和夫理论下（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、危机时代企业经营更加须要稻盛和夫理论（下） 2013年05月10日 10:18 来源：北方经济2012年第7期下 作者：刘志琳 字号打印 纠错 共享 举荐 阅读量 内容摘要：关键词：作者简介：4.深厚的人治色调人治色调深厚是中国企业的管理中最突出的特点。无论是国有企业，还是私营企业，经营者本人的领导权威影响极大。甚至有一些企业到了对经营者决策无人敢于置疑的程度。很多企业决策只凭个人直觉和阅历，缺乏深化的调查探讨和预料，缺乏健全的决策支持系统。在一个企业中，影响企业战略的最重要的因素之一就是领导层的不稳定。不同的人上台就可能有不同的目标，这个企业的发展方向和目标很简单变动。尤其是国有企业领导层频
2、繁更换，每一任领导来了都有自己新的战略，执行层无所适从，后任领导很可能把前任领导的战略否定了。发展的过程中缺乏积累，这在某种程度上，加大了企业经营的风险。深厚的人治色调是中国企业管理制度不健全的一个重要缘由。面对困难多变的国际和国内经济环境，人治将很难保证企业的顺当发展和在激烈竞争中胜出。5.不注意对员工的培育，缺乏行之有效的激励机制近年来，中国企业不仅很难留住人才，而且在聘请市场也很难与外资企业抗衡。究其缘由，就在于企业内部缺乏激励机制。除了受现有资源限制对员工的物质激励不够，导致中国企业缺乏吸引力外，一个很重要的缘由就在于大多数企业只会用人而不会培育人。对员工培训投入的差别是中外企业的人力
3、资源管理最大的区分。外资企业的培训完善而系统，并且与企业文化、企业发展的实际亲密相关。由于将员工视作最珍贵的人力资本，外资企业的培训投入也产生了极高的收益。反观中国企业的员工培训，好像多为应急或被动式的，企业经营者好像没有将培训作为投资来看待，而只用不培育也无法建立员工与企业间的归属关系，更不要说企业凝合力或学习型组织的形成了。据一项对我国主要城市100多家中小企业的抽样调查表明，我国有30%以上的中小企业的员工培训费用在10元以下，将近20%的企业在1030元之间。即使有部分企业已初步建立了一套内部激励机制，激励效果却并不志向。作为现代企业管理首要考虑的问题，激励效果极大地影响了团队和个人的
4、工作主动性和创建性。激励效果不佳主要反映在以下几个方面：(1)在确定薪酬水平和结构之前，由于没有进行科学的论证和分析，就无法确定岗位的真正价值。在评价员工对企业贡献时，由于没有科学公允的依据，就会产生很多不公允的现象。(2)激励机制中长期激励与短期激励结合不够。如只有极少的高层管理人员收入中有长期性激励收入(股票、股票期权、虚拟股权等)，而在经营者收入结构中，长期性收入占的比例很小。这在肯定程度上挫伤了经营者的主动性，导致他们的短期导向行为发生，因而损害公司的长远利益。(3)由于薪酬体系与绩效管理体系脱钩，员工的努力得不到应有的回报。三、危机时代稻盛经营之道对中国企业经营的启示2008年金融危
5、机后，日本是领先起来反思的国家。追根溯源，稻盛和夫等日本企业家在中国宣讲的东西，大部分都是中国传统文化里的内容。他们的经营胜利，恰恰说明我们中国企业丢了自己的经营之根。稻盛和夫胜利的哲学实践和哲学理念就是要做正确的事和正确地来做事。稻盛和夫为目前中国企业运营面临的各种问题开了药方，即“回来原点”。希望各个企业结合自身实际，从中获得启示。1.发挥利他思想，树立正确的企业价值理念，主动履行社会责任在人格理念中，稻盛和夫的“利他”思想是特殊显明的一个旗帜。很多人觉得利他和创建利润有冲突，但事实上，经营企业须要追求利润，不能为追求利润而不择手段，这样追求利润就与利他思想的目标一样。企业发展不仅要强调利
6、他，同时也是要强调利润。尽管稻盛和夫没有把利润当成企业发展的首要目标，而是把利他当成首要目标，但利润却会滚滚而来。例如，福耀玻璃集团董事长曹德旺在2011年5月把自己的股票捐出来成立了慈善基金会，他用互赢的理念共享，分出股票的一半送给大家，向社会各界表达感谢。整个事情体现了企业的美誉度和信誉度，更进一步提升了企业的凝合力。稻盛和夫认为，敬重人，施舍人，帮助人，那么你就会得到别人的帮助，别人的敬重，别人的爱，利他的利润就会来。在任何一个时代，我们都渴望企业家是一个拥有高尚人格的人，无论是稻盛和夫的理念也好，或是像曹德旺先生这样一批企业家的实践也好，都在强调人格的高尚，是做企业的一个重要的准则。近
7、年来，我国食品平安和药品质量的问题等社会问题日益突出，产品平安问题的频现，暴露了我国企业责任的缺失。因此，我们须要新的商业文明来营造一个和谐发展的社会。主动履行社会责任，不仅关系到企业自身的可持续发展，也关系到全社会的可持续发展。加强企业社会责任工作是顺应猛烈改变的国际经济形势的迫切须要，是实行科学发展观，加快转变发展方式的重要举措，是企业做强做优成为国际竞争力世界一流企业的内在要求。很多中国企业的将来发展，将要进行的转型重点是必需树立起正确的企业价值理念。面临企业转型，经营者以私利私欲来推断，还是以正确的价值观作为考量因素，结果将会迥然不同。西方的管理哲学更多的是把企业当成一个机器来运作，而
8、稻盛的哲学则是强调把一个企业作为一个有机的生命体来经营。对于整个中国企业乃至对整个中国社会，稻盛和夫的价值理念对解决企业和社会中的核心的“心”的问题，灵魂的问题非常重要。假如说德鲁克和GE公司的管理在20世纪90年头对我们有很大启迪的话，在当前低迷的全球经济背景下，稻盛和夫的思想和理念对于中国企业的启示可能更为重要。2.重视员工，建立有效的激励机制稻盛和夫的企业有五大目标：一是追求员工及其家庭的华蜜；二是为了协作商的员工及其家庭的华蜜；三是为了客户；四是为了社区；五是为了股东。追求员工及其家庭的华蜜被排在了第一位，这样的目标序列，很大程度上代表了稻盛和夫原委要在公司打造一个什么样的文化场。首先
9、，员工心甘情愿工作，当然就能更好地回报客户，员工感到华蜜，社会也会和谐。让员工快乐、华蜜，这样员工才会发自内心地舍命工作，进而公司业绩自然也能随之提高，同时股东的回报得以增加。所以，创建让员工华蜜的公司是最重要的，最根本的就是让员工在这个公司工作感到骄傲。其次，领导人要有高尚的人格，正确的理念，要与员工一起共有。公司上下都有优秀的人格，公司经营就肯定会顺当。最终，在推行企业价值观时，不太简单让全部员工能够认同价值观，而把员工们可能都关切的“大义名分”放在价值观的首位，他们就更简单接受。那就是，不是为了提高股东利益，也不是为了提高客户利益，而是将实现公司员工物质和精神两方面的华蜜作为公司的经营目
10、的。总的来说，只有将追求员工的物质和精神两方面的华蜜放在首位，而为了实现这一目的，就必需形成员工至上的价值观，这样才能创建出更优秀的业绩。而优秀的业绩正是实现员工华蜜的必要条件。员工在企业的经营中起着举足轻重的作用。对于企业来说，要想吸引人才或是留住人才，就要建立一个有效的激励机制。除了在物质方面进行嘉奖外，更重要的是培育人才。企业务必要建立一套与企业自身文化、发展相适应的制度，将员工培训作为投资，对员工进行完善而系统的培训，从而建立员工与企业间的归属关系。与此同时，企业在确定薪酬水平和结构之前，必须要进行科学的论证和分析，确定岗位的真正价值，防止出现不公允现象。而且，薪酬体系与绩效管理体系要
11、挂钩，使员工的努力得到应有的回报。要注意人文管理，强调员工心灵深处对企业价值观的认同。国内企业可以依据稻盛先生开的药方，从古代先贤的管理思想中找寻可以为我所用的思想精髓，主动探究建立一套科学、合理的选人、育人、用人、留人机制，从源头上解决当前遇到的人力资源瓶颈问题。3.建立科学的企业管理体制，制定明确而具体的企业发展战略目标企业战略是为了求得企业的生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，依据其外部环境及内部资源和实力的状况，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。企业战略是企业中各种战略的总称，包括发展战略、竞争战略、定位战略、营销战略、技术开发战略和人才战略等。这些战略基本属
12、性相同，都是对企业长期性、整体性、基本性的谋略。在这些战略中，发展战略是企业发展可持续发展的灵魂与纲领。企业的战略目标不同，竞争战略、营销战略、技术开发战略和人才战略也会不同。企业应依据自身实际状况建立一套规范系统的管理制度。应依据不断出现的新问题，制定新的策略。在制定新策略前，肯定要进行深化探究，多方考量，要使新制度与原有制度之间有肯定的逻辑关系，并考虑新制度是否适应本企业的实际状况。同时，要依据企业自身状况，不能盲目仿效其他企业的新管理制度。企业管理制度的制定不能仅靠阅历主义，使制度规范流于形式。而需在安排、组织、领导、限制等各方面都形成成套的科学、规范的制度和程序，使企业像一部高效运转的
13、机器，实现部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序的程序化，人才、资金、物资、时间等资源利用的科学化。企业目标设定重点在于明确，而不在于多么长远。因为即使设立了长期安排，期间必有超出预想的市场变动，甚至发生不测事情，安排本身就失去了意义。或者须要向下修正，或者不得不放弃。企业要设立具体的目标，所设目标随时与员工共有。销售额和利润都要建立明确目标，并用具体数字表示出来。而且这种目标在空间和时间上都必需明确。所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是要分解到各个部门的具体目标。最小的组织单位也必需有明确的数字目标，而且每一个基层员工都要有明确的指针和具体的目标。所谓时间上明确，即不仅设定年
14、度目标，而且要设定月度目标，使员工们明白自己每日的工作任务。这样，每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成。另外，只有目标明确，目标才可以与员工共有，假如目标不明确，即经营者不能指明公司的前进方向，员工就会无所适从，各行其是，结果力气分散，就无从发挥组织的合力。参考文献 1日稻盛和夫.陈忠译.稻盛和夫自传M.北京：华文出版社，20102王育琨.稻盛和夫的经营真谛J.光彩，2010(7)3日稻盛和夫.陈忠译.阿米巴经营M.北京：中国大百科全书出版社，20094日稻盛和夫.曹岫云译.敬天爱人M.沈阳：万卷出版公司，20115日稻盛和夫.曹岫云译.经营十二条M.北京：中信出版社，20116日稻盛和夫.曹岫云译.六项精进M.北京：中信出版社，20117白立新.竞争力在于全方位“利他”J.商学院，2010(1)8张锐.稻盛和夫：不老的日本“经营之圣”J.对外经贸实务，2010(4)9日稻盛和夫.陈忠译.提高心性，拓展经营M.沈阳：万卷出版公司，201110日稻盛和夫.曹岫云译.坚守底线M.北京：中信出版社，2012（作者单位：河南高校经济学院国际经济探讨所）
