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1、联想裁员后企业文化 前很快的裁员，想必每个人全部很关注。以前，我们对联想的文化更多的视为“家文化”，这从职员刚进企业的“入模子”能够见得。然而，当联想裁员发生后，从媒体和论坛披露的部分事情来看，很多联想职员全部在一夜之间对“家文化”进行了反思。有些人说，联想文化已经转变为“股东文化”。那么，您是否认同这种看法?您是否认为能够经过某一重大事件而改变?【发表看法】回答 联想文化的反思联想裁员这并没有什么奇怪，企业文化是在“企业”前面加上“文化”才能够称为企业文化，因此它首先是企业的文化，也就是说它应该满足企业的属性以后才能够存在。我很欣赏惠普对于文化正反两面的认识，她们认为钱对企业而言就像空气对人
2、而言，人不能不呼吸，但人不是为了呼吸而生活。这句话道出了文化的内涵，假如企业连生存的机会全部没有了，那还谈什么是文化?在惠普和康柏合并之前，裁员已经成为共识，全部的职员们被要求在强制性休假和接收降薪的要求工资中选择其一，以削减。在长久惠普文化的影响下，很多惠普职员选择了降薪，但以后的事实是不论你怎么做出选择，要裁的还是被裁，很多职员以为受到了欺骗。这能够说和惠普之道是背道而驰的，但这恰恰是为了绝大部分惠普职员的生存而做出正确的选择。因此我国企业不要仅仅学习惠普梦想性的一面，愈加要学习怎样在进和退之间做出平衡，尤其是在职员退出通道上，要用“用情绪化的方法来处理情绪化的事情”，这才是中国企业和跨国
3、企业在文化了解上的真正差距。真正了解企业文化并为之努力实践的著名企业，惠普当仁不让。60多年来，惠普能够在竞争剧烈的国际IT界生存并成为第一阶梯的跨国企业，惠普文化之功不可抹杀。它之因此成功，就因为它能够深入人性，在企业功利性基础上强化了梦想性的一面，因此平衡这二者的关系是成功企业文化的关键。比如裁员，惠普的做法，根据她们职员的说法，就是让你感觉到企业已经尽了最大的努力。所以从惠普走的人，没有一个人骂惠普的。我不知道这种情况的真实性有多高，但起码它说明了一个问题，就是要让职员进来光荣，出去快乐，这才是高招。因此我国企业不要仅仅学习惠普梦想性的一面，愈加要学习怎样在进和退之间做出平衡，尤其是在职员退出通道上，要用“用情绪化的方法来处理情绪化的事情”，这才是中国企业和跨国企业在文化了解上的真正差距。最近联想裁员引发很多争议，真实早一点学习真正惠普文化的真谛，不就没有这么多的麻烦了吗?在这方面，中国传统文化应该愈加具有这种处理问题的思维，面子问题和情感问题是中国文化和西方文化的差异，怎么就给他人领先了呢?文化变革的方法要很多个，其中重大事件变革是一个硬性变革的方法，也就是文化变革硬着陆，因此重大事件文化变革是存在的，但通常企业全部不会采取方法，它操作难度很大大，往往是在企业发生危机时才采取的。
