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1、石油公司营销情况汇报材料石油公司营销工作情况分析汇报紧贴市场顺势而变努力实现扩销增量新局面一、当前市场情况和竞争对手营销策略市场情况国际市场：当前国际油价受欧洲债务危机的影响大幅下挫， wti本月从 5 月 3 日的最高点美元/ 桶，至 5 月 14 日的美元 / 桶，下跌了 %，市场信心倍受打击。国内市场：受国际油价一路走低的影响，市场看跌氛围浓厚，同时国内局部地区受暴雨等恶劣天气的影响，需求日渐萎缩，各种油品充斥市场，供大于求，价格严重受挫，市场低迷，交投清淡。市场出现一些新特点：1、再流通客户联盟加强，绑架市场。由于国内采用的是相对透明的价格调整体制，造成油价走势基本有迹可寻。在资源相对
2、过剩的情况下，社会经营单位通过同业协会等渠道进行结盟， 绑架市场的情况时有发生。平时基本按需购进，维持低库存运作，一旦价格趋势明朗后集中购进，或是等月底两大集团出现严重欠量，相应出台降价促销政策时再进行交易，增加了按进度把握销售节奏的难度。2、社会油站购油选择更趋多元化，抛弃主供应渠道日益明显。经过这几年成品油市场的洗牌，现在社会存量油站两极分化明显，基本上是大站很大，小站很小。能生存到现在的大站，一是地方关系好，二是油品来路渠道多。小站由于地处偏僻，对油品的品质要求不高，对价格敏感。这样，走私油、非标油和掺合油对社会存量油站的吸引力越来越大。目前每天上岸的走私油大概在60 吨左右，通过各种渠
3、道进入本地市场的非标油也在100 吨以上。原向两大集团主流购油的油站，出于追求利润最大化，非标油和掺和油在其购油比重中越来越大，除部分汽油和需开增值税票购进外，社会油站基本抛弃了两大集团。3、机构用户和工程类客户用油成为两大集团竞争的新领域。经济主要以鞋业加工等外贸为主，机构用户数量多，但单位用油量少，普遍缺少储油设施。另外由于国家加大投资，各类工程用油量激增，机构用油成为成品油消费的新增长点。机构用户由于对油品质量要求较高，同时对价格不敏感成为当前我司我中石化主要竞争的领域。但机构用户由于对油品配送时效要求高，服务细节要求到位以及需要配备储油设施，这些对我们都是一个新挑战。竞争对手策略1、中
4、石化：批发方面一是加大了对于市场的反应频率，特别关注我司的价格动态，频繁调价，价格保持和我司一样或者比我司更低，与我司贴身肉搏；二是表面上和我司联合推价，在实际的成交价中偷偷优惠或者变相优惠；三是三江口油库正在做清罐处理，打算投入运营，进一步贴近客户，降低运费成本；四是客户经理进行差异化营销，下设6 名客户经理，客户经理销售手法十分灵活，客户经理实际等同于中间油贩子，每名客户经理都有自己的油罐车，一方面采取统购分销，利用大单申请特殊价格，分单销售； 另一方面采取是低吸高抛，利用上涨预期提前购入，上涨后比挂牌价低 30-50 元销售；再次采取小单拼车，利用自己油罐车的优势，整车分销小机构用户。2
5、、社会经营单位社会经营单位销售手法灵活，对长期合作伙伴和大型机构用户实行欠款、月结和货到付款方式；油品品种多样，迎合不同需求客户，价位灵活，预留空间大，客户区别对待；采用过镑交接，方便不懂计量的机构用户。3、中海油主要以批发销售为主，价格优势明显，利用低价船提与社会经营单位合作抢占市场；成立营销团队，租库自营，以柴油比两大集团低50-100 元 / 吨，汽油低50-150 元/ 吨的价格，低价抢占市场。二、当前销售工作的做法营销方面批发方面由原来的重量到重地付量实现一次提升，地付量再从社会油站销售为主转变为终端用户为主实现二次提升。最终实现做大总量、做优结构、做强终端质的提升。批发客户销售流向
6、明细表客户数销量销售比例3 月机构用户 %加油站 %合计 %4 月机构用户 %加油站 %合计 %从以上销售流向可以看出，现机构用户购油量已超60%，下一步客户经理的工作重心将转移到加强对机构用户的开发和客服工作，优化销售结构，从而实现公司量效齐增的新局面。零售方面零售方面由原来的站内销售转变为站内为主，站外为辅。站内通过提升服务， 确保纯枪量不减， 站外通过打桶、小油罐车配送等手段，拓展销售外延，实现站外销售稳步提升。零售销售分类明细表小油罐车所占比例打桶所占比例定点四所占比例站外合计所占比例总销量3 月份汽油 %00%柴油 %29617%总合计 %29612%4 月份汽油 %00%柴油 %总
7、合计 %4 月 28 日 -05 月 16 日汽油 %00%柴油 %总合计 %从上表可以看出，现在零售正适应市场变化，通过对外打桶、小油罐车外运和库发小额配送等办法，提高站外销售比例。从而有效地支持了零售量的增长。大营销的一些具体做法和思路1、成立批零统一协调中心由于现在市场发生了变化，出现了社会油站自备小油罐车，原来进站加油的车队自备了油罐和加油机，采取了内部加油的方式，这样原来相对划分明确的批发客户和零售客户有了多重交叉， 批发和零售的界限模糊。为进一步提高销量，避免客户流失，分公司的价格管理小组作为大营销的协调中心，在自有权限内，对各类型的销售进行价格审批和划分，以整合资源，发挥合力，做
8、好销售工作。2、打造批零合作的营销团队按照目前营销客户经理的划分，共分为三个片区，即：城厢、秀屿片区，荔城、涵江片区，仙游片区，共设3 名客户经理。每个片区客户经理和当地所属的加油站经理组成营销团队，进行无空隙的市场开发，掌握该片区的所有客户信息，并由客户经理进行统一协调，以无空白、不交叉的原则做到细划市场，细分客户，与各油站经理共同做好客户开发和维系工作。3、构建批零共享的信息平台由营销部牵头，指派专人负责客户信息的收集、整理和归档，建立批零客户信息共享平台，同时负责对批发各客户经理和零售加油站经理反馈的市场信息进行甄别、汇总，总结出当天市场竞争对手的销售价格、动态及市场未来的价格趋势，在公
9、司的内部网站上或者qq 群上公示，指导公司营销团队进行销售。4、建立批零互动的考核办法抛弃本位思想，让客户经理和油站经理角色共融，客户经理在拜访客户的同时帮助零售推销非油、联系客户办理加油卡，油站经理拜访客户帮助批发打听、反馈适合批发销售客户，以 12 个油站经理为点，3 个客户经理为线，串起一个全覆盖无空白的营销网络，按照各自的实际贡献，建立超越本位特殊贡献奖，激励客户经理和油站经理在各领域遍地开花。三、对营销工作精细化管理的建议精细化管理是企业发展的客观需要，通过精研究、细管理，做透市场，做精管理，做实客户、做优服务，提高企业的核心竞争力。1、加强营销计划管理，制定适合市场的营销计划和政策
10、。提高计划编制的准确性和营销策略适时性，同时密切跟踪，进行日监测、周分析、月总结，把握好销售节奏。2、加强市场信息的双向沟通，掌控市场价格走势，引导客户经理把握销售节点，做到多卖油，卖好油，实现量价的最佳平衡点。3、加强销售纪律的严肃性，注重执行，有令必行，有禁必止，不折不扣执行上级的制度和政策。4、强化量化考核，对所辖的客户经理和油站经理进行考核，把每项工作量转化成可衡量的指标，作为客户经理和油站经理分析和评价的依据，考核结果同个人收入相配比。四、当前营销工作中存在的问题及建议1、没有自有油库，运距远我司在当地没有油库，成品油均从福州马尾和泉州石湖油库出库，运距均在155 公里以上，运费85
11、 元/吨以上，中石化福炼的福宁油库和接壤，到运距在60 公里以内，客户每吨油要多支付运费成本40-50 元左右。如下表：中石油分公司各油库运费及与中石化运费对比表( 单位：元、公里）各县区马尾石湖福炼马尾与福炼差额石湖与福炼差额运距吨公里费率运价运距吨公里费率运价运距吨公里费率运价城厢荔城涵江秀屿仙游由于中石化在炼厂油库提油的客户，对其报价均比同类报价低 50 元 / 吨，这样我们对外销售价格与其基本持平，再考虑运距的因素，我公司实际上每吨比中石化贵40-70元 /吨。因此我们在同城、同质、同价的前提下建议：针对合同客户，考虑销售单价和中石化的实际销价保持一致；针对配送客户，考虑配送到位价和中石化的送到价保持一致；在顺达油站设立中转库，采用公司贴补部分运费的方式，抢占机构用户，提高市场份额。2、增加小油罐车，并将小油罐车司机纳入分公司考核管理公司现在二部小油罐车，由于现在每月通过站发的配送量与日俱增，小油罐车配送基本处于饱合状态，考虑能否增加一部小油罐车；其次，由于现在小油罐车的司机由配送公司统一管理，油罐车司机是否配合很大程度影响了销量的开拓和客户的维护，建议司机管理和考核交给使用单位，以提高配送效率和服务水平，更好地开拓市场。
