公司绩效管理制度

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1、绩效管理制度 第一章 总则 第一条：目的 为构建现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，发现员工工作中存在 的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个 人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致，从而促使公司持续、快速、 稳定发展，实现员工目标与公司目标的同步达成。现根据公司目前的实际情况，特制 订本管理制度。第二条：宗旨1、考察员工的工作绩效。2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、培训、辞退管理的依据。3、了解、评估员工工作态度与能力。4、作为员工培训与发展的参考。5、有效促进组织与员工不断提高和改进绩效。第二条：范围本制度适应范围： 公司内所有正式

2、签约的员工；试用期 （见习期）人员不属于本制度 范围，其考核根据公司试用期考核制度执行。第三条：定义绩效：就是组织和员工在工作中想要达到的结果。能够影响并可能成为绩效的因 素分为五个方面：1、工作者，包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等。2、工作本身，包括开始工作的目标、计划、准备，工作过程中的程序、规定、需 求，结束工作的标准、时间等。3、工作方法，包括工具、技巧、流程、协调、组织等。4、工作环境，包括场地、条件、信息等。5、管理机制，包括激励、检查、监督等。绩效管理： 是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间就提高绩 效而持续进行的沟通过程， 是将个人绩效与公司的

3、任务与目标相联系的一种工具。 具 体包括：1、组织期望员工完成的实质性工作职责。2、员工的工作对企业目标实现的影响。3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思。4、员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。5、工作绩效如何衡量。6、指明影响绩效的障碍并排除之。第四条 绩效管理的基本目标1、贯彻、执行公司整体发展的战略思想、战略规划。2、保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力。3、加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神。 4、 帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资源 队伍。5、促进管理者与员工之间的沟通与交

4、流，形成开放、 积极参与、主动沟通的企业 文化，增强企业的凝聚力。第五条：考核原则1 、基本原则 :1.1 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观 地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；1.2 绩效导向性原则：通过有针对性地设置目标和选择指标，凸显公司的战略发展要 求和阶段性发展重点；1.3 多维度综合考评原则：从业绩、能力、价值观等多个角度全方位考核评价；1.4 定量与定性考核相结合原则：在考核指标的设定上，针对不同的岗位性质，既要 设计定量指标，也要设计定性指标；2 、“三公”“四严”原则：2.1 “三公”原则：公平：考核标准公平合

5、理，人人都能参与平等竞争；公开：考核 实行公开监督， 人人知晓理解考核办法； 公正：考核做到客观公正， 考核结果尽量做到准 确。2.2 “四严”原则：严格考核制度：即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作 有据可依，有章可循；严格考核标准：即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理； 严格考核方法： 即考核的形式和方法必须符合科学、 严谨的要求；严肃考核态度：即考核 的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度。第二章 考核体系第一条 组织管理1 、组织构成 绩效管理委员会、公司人力资源部、员工的直接上级、上级主管、员工本人。2 、组织职责2.1 绩效管理委员会：领导和推动企业的绩

6、效管理工作；研究绩效管理重大政策和事 项，设计方案和实施控制； 解释现行绩效管理方案的具体规定； 临时处理涉及绩效管理但 现行政策未作规定的重大事项；处理绩效管理申诉。2.2 公司人力资源部：根据公司绩效管理总体要求， 制定本单位的绩效管理实施细则； 规范和开展本单位的员工绩效管理工作， 包括年度和月度的绩效考核工作， 并将绩效结果 进行应用及归档。2.3 员工的直接上级：与下属共同协商讨论，确定考核目标和衡量指标，与下属签订 绩效表格；作为员工绩效管理的直接责任人， 对员工年度、 季度、月度工作绩效进行评价； 通过对下属工作中的辅导、 沟通、监督， 提升下属的工作能力和绩效水平； 与直线下级

7、进 行绩效结果的反馈沟通，指导并帮助员工改进工作。2.4 员工的上级主管：对员工的直接上级与下级员工设定的绩效目标进行审核；对下 级员工的绩效考核结果进行审核； 对员工的直接上级的绩效考核工作进行指导、 监督；对 下级员工提出的考核结果的申述提出处理意见。2.5 员工本人：制定个人年度、季度、月度的绩效计划；保证个人绩效的执行和完成 情况；积极参与绩效考核、面谈和所需的改进计划；第二条 考核类型1 、绩效管理自上而下分为企业绩效、部门绩效、员工绩效三个层次。1.1 企业绩效：绩效评价周期为半年或年度，主要内容为：包括财务、顾客、内部营 运流程、员工学习与成长四方面。1.2 部门绩效：绩效评价周

8、期为季度。1.3 员工绩效：绩效评价周期为月度 +季度 +年度。2 、绩效管理根据考核周期可分为月度考核、季度考核、年度考核。第三条 绩效考核内容1 、工作业绩。衡量和评估员工个人业绩目标的完成情况。 根据企业年度经营计划的 要求，自上而下地将公司总体目标分解到岗位， 结合岗位职责而确定的个人年度业绩目标， 并将业绩目标进一步分解为季度或月度工作目标。业绩考核包括2个维度：KPI指标、任务指标。（以上部分权重为70%参考值，具体分配由各级考核责任人确定）2、工作能力。考察员工能力符合工作岗位要求的程度，以及根据组织要求不断提升 和更新相应能力的程度。能力考核包括2个维度：专业能力，个人发展目标

9、。对于管理人员，增加领导能力的 考核维度。（此项权重为10%参考值）3、员工价值观。考察员工与公司价值观和行为标准的符合程度。主要是对员工平时 的工作表现予以评价，包括配合、协调性、主动性、责任感等。价值观考核包括4个维度：周边绩效（CPI）、态度（WAI）、品德、廉洁。其中品德和 廉洁均为否决项（NNI）。（此项权重为20%参考值）； 第四条 考核对象1 、所有正式新员工自转正之日起 30天内设定绩效考核表；2、如员工因故（病假、事假、产假、长休、待岗等）无法在岗位工作超过30天，其不在岗时间不计入考核周期；3 、对于换岗或晋升的员工，员工前任直接上级记录该员工到换岗或晋升时为止的业 绩表现

10、，但是不给出打分，与员工绩效交谈后将记录的信息发给员工现任直接上级和员工 本人。员工现任直接上级与员工更新目标。 在当月、当季及年终审评时，员工现任直接上 级要考虑员工整月、全季、整半年及全年的业绩表现；4 、对于离职的员工，直接上级应在其离岗之前完成绩效评估，考核周期截止至其离 岗日期。考核期时已离职员工不需要再进行考核。第五条 考核主体考核主体以员工直接上级考核为主，其它相关人员参与为辅。不同的考核维度对应不 同的考核主体，详见下表。层级被考核对象考核人复核人子公司及各事业部负责人总公司总经理董事会公司管理层总经理董事长股东会副总经理及总监总经理董事长中层管理人员分管副总经理或总监总经理一

11、般管理人员经理主管副总经理或总监员工员工直接上级上级主管注：对于派驻或借调人员，派出单位主管领导和派驻单位主管领导分别对其进行考核评价第六条考核指标1 、指标类型1.1 定量指标：将绩效结果与前期设定的目标值进行比较，用数量的形式表现。1.2 定性指标：将绩效结果与前期设定的工作衡量标准（定性描述）进行比较，通 常是结果或事实与预期描述标准的比较。2 、指标得分计算2.1 定量指标得分计算按指标定义/公式及评价方法进行计算。2.2 定性指标得分计算按照指标解释表中计分方法计算。3 、结果计算3.1 考核的计算规则4、绩效等级评级量表（参见下表）等级定义描述参考得分绩效系数结果确认S卓越贡献者取

12、得杰出的成果；业绩明显高于其他（同级别/ 工作性质）人。超岀或有时远远超岀绩效目标； 为他人提供极大的支持和帮助并表现岀其职能 岗位所需的各项能力素质，并在品德、工作态 度、廉洁等方面成为同事们的表率参考计算得分（95分及以 上）1直接上级评估上级主管复核A优秀贡献者工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现 超过大多数同事，有发展的眼光及影响力。总 是能达到或有时超岀绩效目标；为他人提供有 力的支持和帮助并表现岀其职能岗位所需的各 项典型能力素质；在品德、工作态度、廉洁等 方面表现良好参考计算得分（90 - 95 分）0.8直接上级评估上级主管复核B合格贡献者始终如一地实现工作职责；具有适当的

13、知识、 技能、有效性和积极性水平。基本能达到或有 时超出绩效目标；为他人提供相应的支持和帮 助并表现岀其职能岗位所需的各项技能；在品参考计算得分（80 - 89 分）0.7直接上级评估上级主管复核德、工作态度、廉洁等方面遵守公司的各项规疋C需改进与他人相比，不能充分执行所有的工作职责， 或者虽执行了职责但水平较低或成果较差；并 且/或者不能证明具有一定水平的知识、技能、 有效性和积极性。连续的绩效评价结果为C是不可接受的，需要提高；在品德、工作态度、 廉洁等方面与公司价值观要求相比需要改进和 提高参考计算得分(60 - 79 分)0.5直接上级评估上级主管复核D不称职不能证明其具备所需的知识和

14、技能，或不能利 用所需的知识和技能；不能执行其工作职责；在 连续被定级为C之后仍未显示岀提高；在品德、 工作态度、廉洁等方面展现负面行为表现较多参考计算得分(60以下)0直接上级评估上级主管复核第三章考核实施及程序第一条考核程序1 、各级管理者对下属进行评分，由各部门负责人将考核结果反馈给相关被考核人。由各级管理者对其下属的工作成绩进行肯定或提出相应的业绩改进方向。2 、当上下级就考核结果达成充分共识后，各部门将确定后的考核结果报人力资源部审批和存档，用于结果兑现，不进行对外公布。3、主要环节4.1员工直接上级在公司战略目标、部门目标和员工个人工作目标“一致性”的前提下， 根据员工具体岗位应负

15、的责任或 KPI，将部门目标及实现目标的关键策略分解为每个岗位 /员工的绩效目标。员工根据分解到本人的目标制定出具体的工作计划，并与直接上级沟 通一致，作为评判绩效的依据。4.2 绩效实施在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改， 并重新填写业绩考核表。重大调整指以下情况：权重大于30的工作任务取消或新增； 现有任务权重变化（增减）超过 30%直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期与员 工就计划执行情况进行回顾和沟通，帮助员工分析、解决执行中的问题。在每个考核评价周期中，上级都需要对本周期中工作业绩完成情况进行回顾。总结经 验，找出差距，提出改进建议和措施，并在后续工作中制定行动改进计划；通常在半年左右，上级与下属员工就个人的业绩目标、员工管理目标和个人发展目标 进行综合、全面的沟通与辅导，并形成书面材料，为下属员工提出绩效改进意见和建议， 必要时进行目标调整。由各部门自行执行，