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1、2023年模块管理制度(3篇) 书目 第1篇人力资源薪酬与福利管理模块 第2篇人力资源考核与评价（绩效管理）模块 第3篇人力资源聘请与管理模块 人力资源薪酬与福利管理模块 人力资源管理六大模块-薪酬与福利管理 薪酬管理是现代企业管理的基础性和关键性工作,它对于企业来说是一把“双刃剑”,运用得当可以在企业利益实现的同时做到对人才的主动有效的激励;运用不当就有可能给企业带来人员管理、生产效益乃至长期发展的危机。因此,探究和建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统,对于企业现时代获得竞争优势具有举足轻重的作用。 传统的薪酬管理模式越来越不能适应现代企业的生存和发展,找寻更加科学、更加合理的薪酬管理模式
2、已成为我国企业管理的重点和难点。因此,形成科学的薪酬管理模式是我们要攻克的重要课题。笔者认为,企业薪酬管理有以下三种模式值得探究与借鉴: 1、宽带式薪酬的模式 宽带薪酬就是对企业职位体系进行评估和分类,将众多的职位变成数量不多的职级,增加每一职级的上下薪酬可变动范围(所谓宽带),这样在削减职务级别链的同时,增加不同绩效间的薪酬差别。这样带来的好处是员工现在不用过多地考虑是在什么样的一个职位,而是着重要考虑他在公司所处的角色,角色事实上反映的是他对公司的贡献大小。可以说宽带薪酬是带有变革色调的薪酬模式的设计思路,它能够在企业中塑造一种绩效和实力为导向的企业文化。 宽带薪酬管理模式基本条件:员工的
3、干脆上司有权并且情愿对薪酬进行管理。由于在宽带薪酬管理中,对员工薪酬水平的确定依据不仅是单一的工作岗位的评估,还须要考虑劳动力市场价格、员工企业内部价值等多方面的因素,更重要的是员工绩效的评价是基于团队而不是个人,这就须要员工所在的团队领导,通常是干脆上司对薪酬管理负有更多的责任和重要的权利。 宽带薪酬管理模式的重点:重视员工绩效。在宽带薪酬中,员工职位的晋升与其酬劳待遇没有严格的对应关系,这样员工就不会把留意力过多地集中在职位的凹凸上,而是把更多的时间投入到如何提高工作的绩效上,增加个人的实力和素养,同时带来了企业绩效的提升。 宽带薪酬管理模式的作用:首先是为员工营造公允的机会。由于宽带薪酬
4、带来的员工浮动范围的扩大,同时与绩效挂钩,使员工对工资可达到的期望值有所增加,内部公允性问题得到更大的解决。其次是提高了薪酬的敏捷性,增加薪酬体系对企业内外部环境改变的应变实力。 2、全面薪酬的模式 “全面薪酬”是指企业给受聘者支付的薪酬分成“外在”和“内在”两大类,是“外在”和“内在”薪酬的组合。“外在”薪酬主要是指为受聘者供应的可量化的货币性价值。比如:基本工资、奖金、股票期权、退休金、住房津贴等。“内在”薪酬则是指那些给员工供应的不能以量化的货币形式表现的各种嘉奖价值。比如,对工作的满足度,为完成工作而供应的各种顺手的工具,培训的机会,提高个人名望的机会,吸引人的公司文化等等。对博现代锐
5、企业管薪酬理管理在模式线的思索。 “外在”和“内在”薪酬各自具有不同的激励功能,它们相互补充,缺一不行。全面薪酬管理模式把“外在”和“内在”两种薪酬作用有效地结合起来,能对员工起到很好的激励作用。全面薪酬管理模式应留意以下三点: a.全面薪酬管理模式的前提条件。就是企业要能适时地了解和驾驭市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平,否则,把握和限制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。全面薪酬的胜利实施还要靠企业与受聘者之间相协商,达到双方利益的平衡。 b.全面薪酬管理模式的重点。就是注意非现金薪酬。薪酬管理不仅仅局限于现金薪酬,员工对企业的薪酬满足程度评价由非现金因素占有更大的比重。一般地
6、说,外在激励由于是可量化的,它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。内在的激励是非货币化并难以量化的,大部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累,如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。 c.全面薪酬管理模式的作用。将经济与非经济的薪酬紧密地联系在一起,可以提高员工的工作热忱,推动企业的发展,在员工和企业之间营造一种双赢的工作环境。 3、自助式薪酬的模式 建立一种以员工的个人需求为中心,由员工依据个人需求选择自己薪酬组合的薪酬管理方式自助式薪酬管理方式。 采纳自助式薪酬方案的企业将设计出一个薪酬菜单,员工可以在规定的薪酬形式范围内选择出自己喜爱的薪酬组合。比如薪酬形式划分为5组,1
7、0种类别,形成自助式薪酬=(基本工资+附加工资+福利工资)+(工作用品补贴+额外贴)+(晋升机会+发展机会)+(心理收入+生活质量)+私人因素,假如某个员工对额外津贴不感爱好,那么他就可以放弃额外津贴,选择其他几个他感爱好的部分。自助式薪酬管理模式应把握好以下四点: a.自助式薪酬管理模式的前提条件:员工的参加。自助式薪酬管理模式是对传统薪酬管理理念的挑战,也是对传统薪酬管理理念的创新,它注意员工自己的薪酬形式意愿及其表达。 b.自助式薪酬管理模式的重点:敬重员工。企业无论是在文化环境还是制度环境,崇尚敬重员工个人薪酬需求。企业供应的薪酬要为员工们所理解和接受,要真正符合他们的愿望和要求,否则
8、再好的体系构想也难以奏效。 c.自助式薪酬管理模式的作用:满意员工的高层次需求。员工可以调整各自的薪酬方案,参加范围可以超出工资以外的范畴,如晋升机会和发展机会,这样就能满意员工的感情需求、敬重需求和自我实现需求。 d.留意薪酬的对内公允性。从企业内部来看,员工关切薪酬差别的程度高于关切薪酬水平,然而员工个人实力、工作岗位和工作看法的区分必定带来个人薪酬的差别,如何使这种“差别”既能激励先进又能被大多数员工所接受,而且又体现公允,这对薪酬管理至关重要。企业薪酬设计应遵循“公允与公正”原则,特殊是对内公允,不同部门之间或同一个部门不同人之间,薪酬水平必需反映岗位职责、实力和绩效的差异。要加强企业
9、薪酬的对内公允,就必需合理地确定企业内部不同岗位的相对价值,有效做好企业内部的岗位评价和绩效考核,从根本上解决薪酬对内不公允的问题。 总之,现代化的企业薪酬模式必需符合企业的自身特点,因为企业的各个部门都有各自不同的特点。在管理实践中,应选取适合于相应部门和人员的薪酬管理模式,并提高绩效评价的公允和公开程度,这样才能促进薪酬模式设计的有效性,提高企业的核心竞争力。 人力资源考核与评价（绩效管理）模块 人力资源管理六大模块-考核与评价(绩效管理) 场景一: 员工a:这次考核又是c得了最高分。 员工b:谁叫c跟咱领导关系好呢 员工a:明明我的工作比c做的更精彩,考核的分数却没有c高 员工b:没方法
10、了,公司的考核本身就有点问题了。一点也不客观公允,都是领导拍脑袋确定的,还不是关系好的分数得的高一些。 场景二: 员工a:我发觉我们部门的员工干活那么辛苦,得的分数却很低,拿的奖金也很少,而c部门的员工干活少,而且从不加班,员工也不是那么敬业,还出了几次大的工作失误,分数却得的比我们部门的普遍分数高。 员工b:是啊,谁叫我们部门经理那么实在呢打分的时候太严格,搞的我们部门奖金拿的那么少,还是c部门经理好,出了问题也能打那么高的分。 看到以上两个场景,你是否有种似曾相像的感觉,其实这也是我们在绩效管理中经常遇见的问题。考核不客观,带来的是员工的不满足,员工不满足必定导致工作投入度降低,从而影响工
11、作的主动性,从而引起降低绩效。 那么如何让绩效考核变得更加的客观呢有这样的几个方法可以供大家参考: 1.指标定量法。订立绩效标准的时候尽量量化,数据来源等要清楚。大部分考核不客观的干脆缘由就是考核的指标没有量化,导致考核评估的时候出现打分没有肯定的依据,靠拍脑袋确定。因此要想让绩效考核客观,应尽量将指标量化。当然指标不行能100%的全部量化,有个原则叫二八原则,即80%的指标为量化,20%的指标为定性指标。 对于可以量化的指标,量化也要结合公司的战略来进行,比如百度公司在成立之初,为了提高搜寻引擎市场的份额,主要的指标为日访问页面要比原来多10倍,日下载数据库内容比google多30%,页面反
12、应速度与google一样快,内容更新频率全面超过google。这些指标的量化都是依据当时期望快速扩大市场分额的战略目标确定的。通过这样的量化,在1年后百度的市场分额得到快速的扩张。 另外对于那些不便利量化的指标可以实行定性评级的方式。这样能确保那些不能量化的指标也尽可能的客观。比如考核某个岗位的团队合作性,这个指标就不好量化,那么我们可以实行定性分级描述的方式。如下表: a)不合作,他爱搞分裂,闹冲突;(0-1) b)他常常保持中立看法,挺被动的一个人,无党派人士;(1-2) c)他一般去自愿参加到团队合作中去,是个尽本分的好成员;(2-3) d)他会不断和大伙共享团队资讯,为团队发展出力;(
13、3-5) e)他会公开表扬团队表现良好的成员,敬重激励团队成员;(5-6) f)他擅长激发别人参加到团队过程中,或邀请别人给看法,或跟别人学习,或邀请别人参加制订安排或决策等;(6-8) g)他擅长团队构建,提升士气和促进合作,提升团队对外的影响力;(8-9) h)团队成员发生冲突时,他能帮助化解团队冲突,激励促进合作。(9-10) 2.周工作报告法。周工作报告法事实上是对每个周的关键业绩汇总报告的一个方式。每个周报告的内容也是关键业绩上的一些指标,只是将月度或者季度的指标在每个周进行了一次小的汇总而已,比如技术人员这个月度的考核指标有一项为团队协作度,那么通过每个周对团队协作度评估,到了月底
14、就可以平均4个周的分数就可以了,这样也避开了月底的手忙脚乱的做评估,不仅便利了管理,而且员工每周都清晰了自己的业绩,能够刚好的与上级进行绩效的沟通,便于提升绩效的改进。同时整个月的绩效评估也会更加的客观合理。 3.360度评估法。就是通过上级,下级,同事,客户,自己等评估自己的业绩。这样的好处就是考核全面,能照看到各个工作环节接触的人群,综合众多人的看法,可以保证分数的来源的全面,广泛,使分数更加客观真实。 但360度考评在各个评估者的权重方面一般还是以干脆上级为最高,其余的各个评估者占的比重略小。 4.强制分布法。强制分布法可以避开出现平均主义。适合人数较多的部门,人数过少的不适合强制分布。
15、 强制分布法的原理就是每个部门规定多少比例的人评估为优秀,多少比例的人评估为良好,多少比例的人评估为不合格。如下表所示: 个人绩效等级 部门绩效等级 s a b c d 这样能使各个部门的分数呈现正态的分布,趋于良性的分布。避开了分数的扎堆。 以上几种方法是确保绩效能更加客观公正的常用方法,每个企业可以依据其实际状况的不同采纳其中的一种或者几种相结合的方法在企业运用,信任会对绩效考核的客观性起到很大的帮助作用。 人力资源聘请与管理模块 人力资源管理六大模块-聘请与管理 在hr聚会的时候,通常都会听到他们的埋怨:现在人才太难找了,中高级人才找不到,一般的技工也难找,就连一般员工也很难满意公司发展的须要。一旦公司开例会,总有一些部门会提到因人员未到位致工作未完成,在公司老板的心目中,似乎人力资源部没有发挥作用一样。 的确如此,我有一个挚友做了*年
