精益生产与六西格玛管理

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1、精益生产与六西格玛管理精益生产与六西格玛管理一、精益思想及精益生产的产生精益的思想起源于上世纪 40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车 公司。丰田汽车公司经理大野耐一在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进 一步发展了其理念，在组织、管理和用户得关系、供应链、产品开发和生产运 作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高，即以越来越少的投入获 得越来越多的产出。精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。精益思想的 关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”。并且将浪 费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、 不必要的动作浪费（寻找零件等）、下一

2、道工序前的等待浪费、由于工装或产品 设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。其常用的工具有：单件 流、拉动系统（看板）、准时生产（jrr）、价值链管理、tpm （全面生产维护）、 SMED （快速换模）、生产线均衡、错误防止、工作场所组织（Workplaceorganization）等。精益生产（Lean Production,简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽 车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉 之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数 量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动

3、都要有益有 效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精 益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约 的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直 到60年代才逐步完善而形成的。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管 理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施 精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理 层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化， 实现零库存与柔性生

4、产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系， 实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准 时化生产方式。精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环 节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不 增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生 附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速 的响应。二、精益生产的创新之处1. 以人为中心精益生产强调每个人在生产中的积极参与性和主动性，强调员工之间的协 调优化，用激励的手段来激发人的主动性和协作性，最大限度地发挥员工的个 人能

5、力和群体智慧。2. 降低库存、消除浪费精益生产方式将生产中的一切库存视为 浪费，出发点是整个生产系统， 认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证，另一方 面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进。 3. 严把质量关精益生产认为产品质量是创造出来的不是检验出来的，认为一切生产线外 的检査、把关、返修都不能增加附加价值，反倒是增加了成本，是一种无效与 浪费。4.拉动管理精益生产强调以最终用户的需求为生产起点。组织生产线依靠看板(Kanban) 传递需求的信息。用后道工序开始按反工艺流程向前道工序，环环相连，层层 连接，把生产紧密地联系起来，生产与市场需求

6、数量一致的产品。三、六西格玛历史在上世纪70年代，Motorola面对日本严峻的挑战，其主席Bobgalvin决定 在品质上改善，来迎战日本高品质的挑战。在1981年，他要求其产品必须在五 年内有10倍的改善。于1987年，Motorola建立了六西格玛的概念，基于统计 学上的原理，六西格玛代表着品质合格率达99.9997%或以上。换句话说，每一 百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。六西格玛计划要求 不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户 完全满意(TotalCustomerSatisfaction)的要求。在过程上他们提供了黑带 (Blac

7、kBelt)和绿带(GreenBelt)的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并 成为品质改善的先锋。Motorola的“七步骤方法”(SevenStepMethod)， “不断改善” (ContinuousImprovement)和客户完全满意(TotalCustomerSatisfaction)都 是取材自TQM (全面优质管理概念)。他们提出新设计文化，简化生产步骤， 采用机械臂、通用网络等来达到他们5“九”(99.999%)品质要求。三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从 百万分之6210 (大约四西格玛)减少到百万分之32(5.5西格玛)，在此过程中 节约成本

8、超过20亿美金。随后即有德仪公司和联信公司(后与霍尼维尔合并) 在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。但真正把这一高度有效的质量 战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的 通用电气公司。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三 大公司战略举措之首(另外两个是全球化和服务业)，在公司全面推行六西格玛 的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效 的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最 为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个 方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中

9、处于不败之地建立了坚实的管理 和领导基础。六西格玛改善方法论的典型步骤是D-定义、M-测量、A-分析、I-改善、C- 控制；而用于研发设计的典型步骤是D-定义、M-测量、A-分析、D-设计、V- 验证或I-识别、D-设计、O-优化、V验证。四、精益思想与六西格玛思想相似之处：两者都需要高层管理者的支持才能保证成功；两者都属于持续改进的方法； 两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程； 两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费； 两者都采用团队的方式实施改善；两者都具有显著的财务效果。五、精益生产和六西格玛的差异：1对于企业基础管理水平的要求不同。精益讲求的是循序渐进，在真正实现 以需求拉动式

10、的准时化生产前，对企业的5S目视化与设备自主保全体系以及员 工的多技能等方面都有较高的要求，否则拉动不能实现，或者短期局部的拉动 也因为设备、人员、品质的变动而不能够有效维持，这也是众多企业家担心的“反 弹”；六西格玛法明确了企业存在的目的是赚取利润，对于处于不同水准的企业 通过界定自身的问题而开展持续的DMAIC循环活动，并不是说处于3西格玛 以下的企业不适合推行六西格玛，事实上它适合于各行各业不同水准的企业。2思想范畴不同。精益立足于拉动式的准时化生产，消除的是在企业生产活 动中产生的在工在库的浪费，精益思想追求的是用最佳的资源配置来最快的满 足顾客的要求。六西格玛法是一种得到科学优化的解

11、决问题的思想流程，在没 有界定问题的核心之前，避免盲目行动，如同现代管理中的戴明循环一样，六 西格玛所倡导的DMAIC成为企业解决核心问题的思想武器，企业应用六西格 玛既可以解决直接生产部门的问题，也可以解决研发、销售以及采购等间接生 产部门的问题，精益生产是企业运用六西格玛法消除企业生产中浪费的一件利 器。3解决问题的出发点不同。精益生产以减少7种MUDA为核心目标，直接 对症下药，六西格玛则从顾客的要求（VOC/VOB/COPQ）出发，（六西格玛的 六大特征），通过自上而下的政策方针展开，列出所有需要解决的课题，从中选 择对顾客最具影响力的课题作为六西格玛课题实施。4对财务效果的认识不同。

12、精益生产方式的实现，因为7种浪费的消除或减 少，主观上对企业的财务经营产生贡献，客观上这种贡献的大小对企业财务环 境的影响没有经过科学分析和规划（财务贡献或许是微乎其微的），六西格玛的 一个直接特征就是以财务成果为中心，运用帕雷托法则选择最能为企业带来利 润的课题来实施，也就是说不赚钱或赚钱少的课题不被优先选择。5系统化的工具使用。精益生产在解决问题时更多地依赖专家的经验，应用 了顾客价值流分析，动作分析和时间测定，工厂设施布置技术，Jidoka（自动化） 和防错法，多能工的训练，5S/TPM等多项技术。六西格玛法可以应用包括上述 工具在内的一切可以应用的工具，但不是各种工具的简单堆砌，而是逻辑性地 将各种工具有机地结合在一起，掌握了这一方法，既是不是某一领域的专家， 也可以快速地逼近解决方案。6统计知识的应用。相比精益生产而言，六西格玛法应用了大量的统计技法, 通过对指标进行量化和分析，来验证你所作出的判断，从而避免解决问题时的 凭经验，凭直觉，或者想当然。经验固然重要，六西格玛法集中了团队组织中 全体智慧，把实际问题转化为统计问题（建立数学模型）现在越来越多的公司已 经把两者结合，即所谓的“精益六西格玛”， 而实际上两者也确实有不可分割的 联系，比如在工具方法里都强调5S的重要性，把它作为实施的基础。