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1、2分公司管理中心 (梅国征) 访谈纪要 年度销售计划流程: 销售部结合区域年度销售计划, 董事长期望的总目标, 往年销售历史数据及对市场趋势的经验判断, 制定年度总计划 依据历史数据, 确定4个季度的分配比例 按照区域分解计划 各区域按月分解计划, 汇总上报并经毛总审批后执行 分公司年度/月度销售费用预算与执行流程: 销售会计中心和分公司管理中心依据历史数据, 并考虑地区市场差异, 确定以销售金额为基数的总费用比率 (813%) 根据地区差异, 分解并确定业务费用/返利公关/人员工资等控制比率 销售会计中心根据上月回款, 计算费用金额, 交财务部出纳直接拨付 分公司经理费用控制: - 每月上报
2、差旅/电话费清单给销售会计中心审核, 规定范围内, 入帐报销; 超出范围, 转分公司管理中心梅助理审核, 确定报销与否- 分公司经理业务与公关费上报分公司管理中心审核, 规定范围内, 转销售会计中心入帐; 超出标准, 退回分公司 销售业绩表现衡量流程 主要依据销售会计中心编制的月度分公司财务分析报表 价格政策: 分公司在不超出规定的供价范围, 回款数不低于出厂价的基础上, 自行确定面向客户的价格政策, 没有统一的价格政策 针对专业卖场, 总部可以对其提供单独的返利支持 为获取实际的价格信息, 考虑统计各分公司不同客户的实际价格政策 分公司业务处理流程: 配送中心负责评审分公司订单的数量和交货时
3、间, 安排运输计划 分公司管理中心负责信用控制和催款 分公司退货金额不能超过年度销售额的0.5%, 超出部分的30%由分公司经理个人承担 (销售员同样做法) 刚转制的分公司退货申请经分公司管理中心梅国征, 陈浩, 毛总审批后执行, 销售会计中心入帐 存在的问题: 年度销售计划制定缺乏终端市场数据和销售数据的支持, 仍以经验判断为主 重点客户管理还没有建立相应的管理系统 (重点客户定义, 筛选, 重点客户管理, 业务流程, 价格政策等), 与原有渠道的冲突管理没有统一的办法 缺乏详细的销售费用结构分析, 费用预算的结构是否合理, 难以判断 缺乏全面的销售业绩表现的衡量指标 没有统一的价格政策 分公司人员招聘与培训由人力资源部销售人事负责, 对人员能力需求的理解不足, 分公司人员质量难以保证
