高级职员挑战系统

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1、修订版1993 年 5 月 20 日制定1994 年 12 月 1 日修订保 管高级职员挑战系统【高级职员用 】 . 实施目的 . 改定概要 . 进行方法重点（本人用） . 进行方法重点（上级用） . 资料和挑战周期及相关人事制度的关系职责基准（职责和责任） 从目标设定开始的一系列流程职务代码表记入范例（组织运营职务）1994年12月 1日人事部- 目次- .实施目的- 11.挑战系统的目的-12.从试行到正式引进-1 .修订概要- 21.修订的 4 个重点-22.挑战系统的位置设置-33.具体内容-3 .进行方法重点（本人用）-61目标的设定-6目标设定时，首先要做的是确认职责和责任周边环境

2、和课题（现状分析）本年度的业务运营方针（分条）本年度目标和目标达成项目2期首面谈-934 月末（ 10 月末）评价-94上期末评价和下期目标设定-95下期末评价和人事调查-9业务目标和能力开发目标的评价人事调查-作为人事参考数据活用- .进行方法重点（上级用）-101. 上期初 (下期初 )面谈-目标设定的情形 -10(1)面谈准备 (:上面组织目标的提示 )(2)面谈前的报表确认(3)面谈实际情况2. 期中的作用- 面向目标达成的确认-12(1)作为进度管理的报告会(2)日常行动的记录3 4 月末（ 10 月末）评价- 作为奖励参考数据活用-124上期末 (下期末 )评价- 作为加薪参考数据

3、活用-13 .资料和挑战周期及相关人事制度的关系职责基准（职务和责任）从目标设定开始的一系列流程职务代码表记入范例（组织运营职务）.实施目的（为什么、挑战系统是什么）1.挑战系统的目的在当今激烈变化的经营环境中，公司为了推进健全的企业经营从 3 个创新的侧面实施了多种措施策略。作为其中之一的思想创新（意识变革） 策略，从 93 年 6 月向高级职员引进挑战 系统（目标管理制度）、从 94 年 12 月向普通员工阶段性地扩大试行。挑战系统、通过明确设定和执行组织目标和个人目标，使每一份力量有组织地集中实现有效率的管理提高业绩化 - 作为管理工具以提高业绩为目标的制度 - 关于提高业绩不可欠缺的能

4、力开发，自己设定目标客观地把握（评价）为目标努力的结果依据其结果展开评定待遇（奖励加薪等）和配置等人事诸制度将以上内容作为目的引进。2. 从引进到修改- 为什么、高级职员挑战系统是什么 -自向高级职员引进试行后 ,通过对高级职员报表的回收分析、指导等调研的实施 , 明确了现行挑战系统制度上运用上的课题选择和意见希望等。另外，以来年引进为目标现在正在进行高级职员人事制度 （职责制度 评价制度）的修订准备。这是切实适应激烈变化的经营环境，为了追求即使没有销售额的增长也确实有利润的体制的确立 ，就需要进行能指导每一个社员意识变革的人事制度的改革。 因此，作为意识变革（思想创新）的工具而引进的挑战 系

5、统就必须充实完备起来， 特别是在作为掌握公司业绩钥匙、 经营要素的高级职员中间。在以上经过和背景下，以具体原案为基础围绕人事担当负责人不断交换意见，高级职员挑战系统经过 1 年半试行 , 一直走到此次进行大幅度修订。-1-1 目的：1 修订的 4 个重点修订的重点有以下4 个。高级职员人事制度的对应配合来年高级职员人事制度的修订，由以往的目标设定方式向以后的各高级职员的以职责和责任为基础的目标设定改变，评价其努力结果。管理工具化的彻底进行将挑战系统能够作为管理工具即作为高级职员本人管理自己工作的工具作为上级为了达成自己的目标，对部下每个高级职员的目标积极参与确认，在目标进行过程中帮助指导确认的

6、工具还是切实评价部下每个高级职员的业绩的工具来活用，为此而修订。另外，将有关高级职员的人事情报，通过本人申报记录在挑战报表上，通过上级观察记录在评价报表上，其结果活用在配置 调动能力开发等方面、及后来的人事制度上。对评价审查的高级职员的评价，以挑战系统的结果为基明确化反映础在评价报表上进行。特别是明确了对评价审查的反映，比如奖励评价紧密结合了挑战系统的结果等。将现行的以 9/21 日实施的人事评定为基础来反映奖励加薪升级的方式，变更为今后使用的目的别评价的评价方式。（向目的别评价方式的转变）人事诸制度的整理统计将挑战系统设置在公司人事制度的根本，人事诸制度以挑战 系统为中心，结合挑战系统的周期

7、进行运用。评价报表的详细内容正在探讨中。挑战周期和相关人事制度的关系请参考补充资料。-2-2挑战系统的位置设置挑战系统被设置为人事制度的根本， 以树为例 ,它相当于干事诸制度。用图表示如下。业绩的提高管理工具人事调查升级判定加薪判定,枝叶处放置上人奖励判定 人才评价的细节正在研讨中。3具体内容对象者以全体职员为对象，但是，以下人员除外。领取年薪者劳动合同适用外的向公司外派人员离退休人员对象区分和挑战报表高级职员在作用系统类别里被分为2 种，使用相对应的报表。组织运营职 （管理职务） 用-部长、科长等指挥组织责任者专门职（专门职、专任职、离任者）用- 主席企画人员、专任科长等组织责任者以外的高级

8、职员-3-高级职员的职责和责任（职责基准职责和责任） （参照补充资料）在挑战系统里，每个作用系统都明记着其职责和责任 A。这是为了明确作为高级职员只有确实认识了每个系统不同的职务才能开始设定自己的目标。全公司统一的职责基准职责和责任在补充资料里。以全公司统一的职责基准为基础，以后再作具体的基准（在工作部门）。所谓职责系统就是，所说的管理职和专门职的职位系统目标设定目标要为了上面组织目标的实现依据每个职位的职责基准职责和责任来设定，切入重点目标。评价的基本想法（公开主义和上级评价）评价的建立评价要素评价基准这次都将公开。依此让本人明白公司对本人做何期待，怎么样来评价，并且如何在人事制度上反映 。

9、可是，在次此改定里， 上级评价结果即点数可以不通知本人， 上级评价只在评价报表上进行。可以不通知点数，但是目标的达成状况必须上级和本人确认。评价结果对工资待遇的反映目标设定以半年为单位，评定一年4 次（面谈 2 次）。根据工作部门实施面谈等会有一些不同，请向人事担当负责人确认。其评定结果如下反映在工资待遇上。目标设定时间评价时期评价结果的反映上期目标上期初 4 月末上期奖励上期末加薪下期目标下期初 10 月末下期奖励下期末加薪作为调整工作辛苦度的复核评价和评价者训练为了消除部门间的工作辛苦度的不均， 上级领导第二把手 人事担当负责人在目标设定时和结果评价时负责调整。 根据引进的复核评价， 可能

10、适当把握工作部门内的尺度。-4-另外，从目标设定到评价的过程中， 作为上级领导必须能够担当起职责 （部下指导商议等），为此还要进行评价者训练 。随着期中的调动职务变更等而发生目标变更既设定目标不能轻易改变，即使在期中也要在和上级确认后才能做目标变更。这种情况下，首先要对目标变更前的成果进行切实地评价，这是很重要的。上级目标变更时外部环境急剧变化时职位变更时职责系统的变更例：组织运营职（管理职）系统向专门职系统变更时职责系统内部的变更例：从科长升任部长调动时期中调动时，调动前后各作报表评价。调动人员原则上前任的目标原样继承。另外，上级向调动部门的上级做报表类的交接工作。从目标设定到结果评价、待遇、配置、能力开发的流程（参照补充资料）从目标设定开始的一系列流程如下1）在上期初，根据上级组织目标认识职责和责任 ，进行现状分析制定业务方针，设定业务目标能力开发目标。