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1、 “135”营销工作法岗位工作手册目 录第一部分 总则1 指导思想2 适用范围3 组织机构3.1 机构设置3.2 部门职责4 关键岗位4.1 关键岗位设置4.2 关键岗位定员定额标准4.3 关键岗位职责第二部分 工作模式概述1 专业分工1.1 分析1.2 计划1.3 实施1.4 评估1.5 改进2 团队协同2.1 分析2.2 计划2.3 实施2.4 评估2.5 改进3 分类培训3.1 分析3.2 计划3.3 实施3.4 评估3.5 改进4 绩能考评4.1 分析4.2 计划4.3 实施4.4 评估4.5 改进第三部分 岗位工作规范1 品牌经理工作规范1.1 岗位组织关系1.2 岗位能力素质模型1
2、.3 作业流程和作业内容1.4 服务营销策略作业标准2 内务信息员工作规范2.1 岗位组织关系2.2 岗位能力素质模型2.3 作业流程和作业内容2.4 服务营销策略作业标准3 市场经理工作规范3.1 岗位组织关系3.2 岗位能力素质模型3.3 作业流程和作业内容3.4 服务营销策略作业标准4 客户经理工作规范4.1 岗位组织关系4.2 岗位能力素质模型4.3 作业流程和作业内容4.4 服务营销策略作业标准第四部分 附录1 客户分类服务体系1.1 分类目的1.2 分类原则1.3 分类标准1.4 服务营销策略作业标准2 岗位分类培训课程体系3 岗位绩能考评KPI指标体系3.1 品牌经理KPI指标3
3、.2 内务信息员KPI指标3.3 市场经理KPI指标3.4 客户经理KPI指标第一部分 总 则1.1指导思想1.1.1坚持客我共同发展，建立“平等互利、长期合作、共同发展”新型客我关系，提升客户盈利水平、提高客户满意度、促进知名品牌成长。1.1.2坚持资源优化整合，推动“专业分工、团队协同、分类培训、绩能考评”新工作模式和岗位135工作法的有机融合，促进服务资源的重新配置和服务系统的整体优化。1.1.3坚持实用实效，以解决当前营销重点、热点、难点问题为出发点，力求科学性、指导性、操作性和实用性的有机统一。1.1.4坚持精细管理，应用分析、计划、实施、评估、改进五步骤管理方法，实现流程化控制，信
4、息化支持，标准化操作。1.2适用范围本手册为指导性标准，对基层营销队伍建设所涉及的工作模式、机构设置、岗位配备、工作职责、业务流程、客户分类服务标准和服务营销策略标准等方面进行了规范，适用于地市级烟草公司开展县级分公司营销队伍转型工作。1.3组织机构1.3.1 机构设置备注：画实线的部门为必设部门，画虚线的部门由各地根据实际情况设置。客户服务响应中心从原订单部转型而来。本手册组织机构主要指基层卷烟营销队伍“135”工作法推广中涉及的有关机构。组织机构设置体现分工协作，责权一致，力求精简、高效和扁平化。1.3.2部门职责：1.3.2.1地市级营销中心部门职责 根据国家局（总公司）、省局（公司）相
5、关政策，拟订公司卷烟经营方针和目标； 负责全市卷烟营销业务和网络建设工作规划、组织、指导和督促工作； 负责对县级分公司营销业务进行统一管理、指导、服务和监督； 负责辖区市场维护和管理工作，组织开展卷烟市场调查、分析与监控，并及时采取应对措施，不断提高市场控制能力和营销决策能力; 负责全市品牌培育管理工作，组织开展需求预测、货源采购、货源投放、订单采集、营销策划和实施等业务工作； 负责全市客户关系管理工作，完善客户分类服务标准并组织实施； 组织制定工业企业服务与管理策略并实施，协同营销； 负责全市营销队伍的建设工作。1.3.2.2营销中心内设部门职责1.3.2.2.1 渠道部部门职责负责以零售客
6、户为中心开展卷烟营销活动；负责全市终端建设规划、组织、指导和督促工作；负责组织全市客户关系管理工作，完善客户分类服务标准和管理办法等并组织实施；负责组织开展市场调研，研究市场信息的采集、分析和应用，监控市场异常信息，为营销决策提供信息支持；协同开展品牌培育工作，根据品牌管理需求和客户需求预测结果，制定货源供应策略；负责拟定电子商务推广、应用规划，并组织实施；负责组织全市营销队伍建设工作。1.3.2.2.2 品牌部部门职责负责以品牌培育为中心开展卷烟营销活动；负责卷烟采供，组织开展需求预测、合同管理、库存预警等工作；负责卷烟品类管理和品牌生命周期管理工作，建立品牌进入、退出和评价管理机制，并组织
7、实施；负责全市品牌培育的组织、策划和管理工作；负责监控市场动态，组织市场调研与分析，实时掌握重点品牌的量价存信息和市场消费热点等动态信息，并及时采取应对措施；负责建立品牌培育示范户的进入退出机制及管理机制，并组织实施；负责开展供应商关系管理，研究制定与工业企业的协同策略并组织实施；协助渠道部制定货源供应策略。1.3.2.2.3客户服务响应中心部门职责负责以响应客户服务为中心开展卷烟营销活动；负责全市客户订单采集工作；负责受理客户投诉、咨询、意见和建议，快速响应客户服务需求；运用电话、网络等沟通渠道开展品牌培育、市场调查、客户服务等工作；负责电子商务平台的信息维护和更新。1.4关键岗位1.4.1
8、关键岗位设置关键岗位设置图为县级分公司推广“135”工作法设置关键岗位提供指导，其他岗位由各地市级公司根据实际需要设置。在县级分公司层面设置品牌经理、内务信息员、市场经理和客户经理（各地可依实际情况对客户经理进行分级管理）四个专业岗位。其中，品牌经理和内务信息员职数可分别设置1-2人，原则上年度总销量小于二万箱或管辖零售客户少于2000户的，品牌经理和内务信息员各设置1人；原有客户经理人数在8人以下的县级分公司，原则上由客户服务中心主任承担市场经理工作职责，不再专门设置市场经理岗位；客服部市场经理可享受客户服务中心副主任待遇。 1.4.2关键岗位定员定额标准部 门岗 位定 员 定 额 标 准定
9、员方式客户服务中心（客户服务部）主任1岗位定员品牌经理1-2岗位定员内务信息员1-2岗位定员市场经理5-8名客户经理/ 人劳动定额客户经理城镇170200户/人，农村110150户/人劳动定额备注：县级分公司客户服务中心可依据工作需要和网络运行规范要求设置副主任和综合管理员。1.4.3 关键岗位职责1.4.3.1 品牌经理岗位职责负责区域市场的品牌培育规划和管理工作；负责开展品牌调研分析，形成品牌培育报告和建议；负责细化上级品牌策划方案或依据辖区特点开展品牌培育自主策划；负责组织、指导、督促客户经理开展品牌培育工作；负责品牌培育示范户的拜访与服务工作；负责客户经理和零售客户的品牌培育技能培训，
10、推广成功品牌培育方案和经验；负责监测和评估品牌培育效果，把握重点品牌量价存信息、零售客户和消费者反应等市场动态，及时调整品牌培育措施；完成上级交办的其他工作。1.4.3.2 内务信息员岗位职责负责各渠道信息的收集和分析，为其他岗位提供决策依据和工作指令；负责从品牌、市场、客户三个维度进行数据信息的深度挖掘和分析，响应其他营销人员的业务需求，准确定位目标客户、工作重点、工作目标等；负责定期跟踪分析销售、网建关键业务指标的完成情况，帮助其他岗位人员明确各项工作的薄弱环节； 负责组织落实上级信息采集、提报制度，加强异常信息监控和信息分析应用工作；定期走访信息点客户，督促、指导客户经理开展信息采集工作
11、，验证信息质量；负责内务资料的整理与归档等；完成上级交办的其他工作。1.4.3.3 市场经理岗位职责负责辖区市场卷烟营销、网建工作计划的制定、分解和组织实施，组织落实上级各项工作要求；负责辖区市场维护和管理，关注销售任务进度、卷烟销售趋势、消费热点和消费环境变化等市场动态，并采取应对措施；负责辖区品牌培育工作的组织、指导、督促和重点培育品牌监控工作；负责组织辖区客户关系管理工作，加强重点客户群体的管理和维护，打造示范片区； 负责团队成员的组织管理、技能培训、业务指导和绩效考评等工作；负责部门各项日常管理工作，完成上级交办的其他工作。1.4.3.4 客户经理岗位职责负责在片区市场落实各项卷烟营销
12、工作；负责片区客户关系维护，定期拜访客户并按照服务策略开展经营指导和培训等工作，提升客户经营水平；负责执行品牌培育方案、措施，及时收集和反馈品牌培育成效；负责落实市场信息采集工作要求，并提出初步分析意见,及时反馈给相关岗位人员；负责执行终端建设工作要求，推广电子商务，收集、反馈和管理终端资源信息；完成上级交办的其他工作。第二部分 工作模式概述自2009年龙岩网建会以来，全省各地广泛深入开展了营销队伍转型探索实践活动，在有效融合APDCA五步工作法的基础上，促使专业分工更加精细、团队协同更加顺畅、分类培训更加有效、绩能考评更加科学，进一步完善了我省营销队伍的新工作模式。在新工作模式下，营销中心是
13、地市级营销队伍的神经中枢。转型后，其职能主要是为全市营销工作提供专业支持与指导，着重突出品牌培育、市场分析、服务响应职能为领导提供决策服务。其中，订单部从采集订单向客户服务响应职能转型，品牌部从货源采供向品牌营销策划职能转型，渠道部从客情维护向数据分析决策支持职能转型，为营销一线提供后台强力支撑。县级分公司是地市级营销队伍的执行枢纽，通过“135”工作法的吸收和运用，在配备专职品牌经理与内务信息员之后，更加突出对客户经理品牌培育和数据分析的专业支持与指导职能，进一步强化了基层营销团队品牌培育、客户服务、市场控制和团队管理四项能力。四个专业岗位构建三维双向、循环往复的协作机制。品牌经理侧重品牌培
14、育策划和组织实施，内务信息员侧重数据分析后台支撑，市场经理侧重团队管理和整体推进，客户经理侧重执行和反馈，四员之间各有侧重又互相支撑，团队协作能力、品牌培育能力和执行能力得到进一步提升。新工作模式以“专业分工、团队协同、分类培训、绩能考评”为指导方针和核心构架，充分借鉴和运用“135”五步工作法，力求实现激发团队活力、规范操作流程、提高工作效率的目的。2.1 专业分工2.1.1 分析原有营销工作模式在现代流通建设的初期，对于迅速占领终端市场、提高客户服务水平发挥了积极的作用，但随着行业发展和零售客户服务需求的变化，原有营销工作模式存在的问题日益突出。具体表现为四个方面：一是品牌培育能力与第一要务要求不相匹配，存在简单培育、被动执行的情况；二是终端服务工作中用固化的模式去服务千差万别的客户，无效服务与过度服务并存；三是原有片区负责制的模式导致客户经理工作重点不突出，“繁而不精、粗而不专”，效率低下，“三个不够”所导致的“三个不满意”日益突出；四是上级营销部门对基层一线的品牌培育、市场营销的专业支持和指导不够，行政管理多专业支持少。实践证明，这些
