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1、持续改善案例【篇一：持续改善案例】集团公司持续改进行动案例 1目 录案例一：孟庄煤矿实施 “rbak ”四步工作法案例二：百善煤矿优化网络办公系统案例三：五沟矿抽架大棚的优化案例四：刘桥一矿索道、绞车同巷布置闭锁保护案例五：卧龙湖煤矿下向抽放钻孔正压排水案例六：机械总厂双伸缩立柱组装机的设计与制造案例七：任楼煤矿井下钻孔套管 “甩管 ”技术案例八：小改进1、祁东矿皮带机 “隧道 ”式通道2、孟庄煤矿钻杆自卸器的改进 案例一：孟庄煤矿实施 “rbak ”四步工作法 一、现状分析 各级管理人员安全责任意识不强，工作作风不够踏实，管理人员安 排工作不到位，没有明确工作标准，谁负责，时间期限及怎么考核
2、 等问题，造成了管理混乱、工作相互扯皮的现象，为安全生产埋下了隐患。二、整改措施进一步提高执行力，特建立、推行 “-rb-a- k”四步工作法，凡一、二线各单位各级管理人员在安排工作时必须遵循该方法，以保障各项制度落实到位，保障我矿的安全生产有序、稳步推进。（一）、 “-rb-a- k”四步工作法工作原则实施 “-rb-a- k”四步工作法就是要求：各级管理人员在安排工作时必须遵循 “什么事、什么标准、谁来干、什么时间干完，不符合1标准怎么办，谁来考核 ”的原则，同时把施工时需要注意的安全事项、现场存在的隐患及其整改措施明确告诉施工人员，并落实责任人。（二）、 “-rb-a- k”四步工作法工
3、作流程1、“r ”任务安排。各区（科）长、队长、带班人员、安全负责人等凡有权力安排工作的各级管理人员，在布臵任务时必须要有量的概念，要量化布臵。现场凡未做到的，每项罚安排工作人员 10 元；区（科）长、队长、值班人员在班前会安排工作时未做到的，每项罚 20 元。2、“b”作业标准。各级管理人员要树立强烈的标准意识，在安排工作时必须安排作业标准。凡没有安排作业标准的，每次罚安排工作人员 20 元；工人作业前必须熟知作业标准、按标准操作，现场检查凡是不知道作业标准的立即终止作业，每人次罚款 10 元。3、“a”告之安全注意事项及落实责任人。各级管理人员在安排工作时必须同时把施工时需要注意的安全事项
4、、现场存在的隐患及其整改措施明确告诉施工人员，逐项落实作业及隐患整改安全责任人并签字确认。凡没有告之的或没有落实安全责任人的（未签字视同没有落实安全责任人），每次罚安排工作人员 100 元；工人作业前必须熟知安全注意事项，现场检查凡是不知道的每人次罚款 20 元；安全责任人对现场存在的隐患未进行认真排查或对隐患不及时落实整改的，按 “三违 ”论处。4、“k”考核到位。各级管理人员对安排的各项工作，必须明确 “谁来考核 ”，即安排工作同时确定考核人员，进行跟踪考核。凡安排的工作未确定考核人员的，每项罚安排工作人员 50 元；凡考核人员未认真按照作业标准进行跟踪考核的每次罚 30 元，弄虚作假的按
5、 “三违 ”论处，发生事故另行追究其责任。三、保障措施1、各生产单位要依据 “-rb-a- k”四步工作法工作流程，制定本 2单位的相应奖惩等管理制度并执行到位，对未执行到位的要严格考核并要有记录，明确未执行到位的原因。考核人员由本单位值班分工人员指定，安监处、调度所负责监督、指导。2、上述每项工作都必须建立记录，并认真填写。没有建立记录的，每项罚单位党政负责人各 100 元；记录不完善的，每少一项，罚科 （区）、队长 20 元；弄虚作假的加倍处罚。安监处负责考核，考核以记录为准。3、安监处、技术科、调度所等职能部门在安排工作时也要遵循“rbak 四”步工作法的工作原则，严格按照其工作流程实施
6、。安全矿长每日听取安监处每日隐患排查汇报并作简要工作安排，不定期查看分工记录，并对不按照 “rbak ”四步工作法分工的单位进行严格考核、兑现。四、效果分析“rbak 四”步工作法将安全生产管理的 “落脚点 ”在施工现场，安全生产管理贯穿在施工的全过程，涉及每一道工序，每一个工种，每一个操作工人，是典型的动态管理。四步工作法是事前预防、事中控制、事后处理原则的具体体现，做到了有任务、有目标、有标准、有考核。经过一季度的推广实施，各单位在遵循四步工作法的基础上制定了本单位的奖惩管理制度，矿加大了考核力度，各级管理人员责任意识不断加强，工作作风有较大改变，管理人员安排工作详细、明确，并明确了工作标
7、准，将需要注意的安全事项、现场存在的隐患及其整改措施明确告诉施工人员，逐项落实作业及隐患整改安全责任人并签字确认，解决了谁负责，完工时间期限及考核等问题，彻底杜绝了管理混乱、工作相互扯皮的现象，为安全生产打下了坚实的基础。附： 区（科）队工作安排四步操作程序单3案例二：百善煤矿优化网络办公系统一、实施背景：我矿每月需要报送的各类统计手册、报表约 180 余种，每月因此产生的纸张、打印耗材消耗严重，且送报和审阅部门需要花费大量的精力整理相关手册、表单。为控制纸品消耗百善矿先后出台了多种措施，如能够合并的尽量归类合并、纸张要求使用正反面打印等，包括能够在网络上利用 oa 办公系统传递的资料一律用
8、oa 传递等，通过这些措施一定程度上降低了消耗，但纸品和耗材消耗依然较大。在此背景下经管部门通过系统思考，对报表、手册编制源头到发放部门的过程跟踪中发现，在这一过程中只有编制单位和部分审核部门需要文本存档外，其余绝大部分只需审阅部门、人员阅读掌握报表、手册内容， 4审阅期限过时后并无保存需要，特别是这些报表、统计手册基本上都是在计算机上采用办公软件编写、打印成册，然后人工送达相关人员。近几年，随着计算机的广泛使用，我们的办公自动化水平在飞速提高，特别是集团公司的 oa 办公系统的应用给无纸化办公创造了很好的条件。但是， oa 办公系统无法实现数据统计和报表报送，即使能采用附件形式传送，也无法实
9、现数据分类、整理、归纳、分析等。根据这一实际经管部决定依托集团公司网络资源、应用microsoft office excel 和大型数据库 ms sql server 集成网络数据业务协同工作环境，开发集文档、报表为一体的数据业务办公系统，通过 excel 服务器进行流程管理，实现按用户角色报送，并按用户角色提供一定的数据分析，以期增强管理能力，解决纸品、耗材浪费问题，提高无纸化办公水平。二、项目简介该办公系统主要依托集团公司网络资源、利用 excel 服务器开发的一种新型网络数据传输途径，它可以支持 excel 电子表格、 word 文档或其它格式的文件传送功能，支持浏览器（ web ）和客
10、户端登录，实现多种形式的数据填报、文件审阅、资料分类存档，既集中管理又可灵活应用；支持局域网和广域网内的业务办理，支持无线通信手段的业务办理（即采用手机办理业务）；支持按角色、用户、部门等分类业务办理；支持内部市场数据共享与分析；支持按业务流程的管理；支持用户数据安全管理。主要用于日常各类统计手册、表单及文件的安全传送，可以直接传送到指定或规定的用户名下，用户登录后可随时提取和审核传送资料且不具时限性，具有目前集团公司 oa 办公系统不能直接网上填报表格的优点。该办公系统的运行仅投入一台联想 ss6600 计算机，作为系统服务器。 5 包含各类专业文献、行业资料、各类资格考试、文学作品欣赏、幼
11、 儿教育、小学教育、中学教育、持续改进行动案例 101 等内容。【篇二：持续改善案例】 什么是持续改善？ kaizen 方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善。是日本持续改进之父在改善 日本企业成功的关键一书中提出的， kaizen 意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。 “持续改善 ”的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。kaizen 实际上是生活方式哲学。它假设，应当经常改进我们的生活的每个方面。kaizen 的关键因素是： 质量、所有雇员的努力、介入，自愿改变和沟通。持续改善被作为系统层面的一部分来加以应用
12、并进行改进。通过流动和拉式系统来改进交货时间、流程的灵活性和对顾客的响应速度，改善活动从头到尾地改进了公司的进程。 什么是现场改善 genba在日语中是 “现场 事情真正发生的地方 ”的意思，它也是日本人日常生活中的常用词。广义上讲，它就是 “事件发生的地方 ”；狭义上讲，genba 就是指企业的 “工作领域 ”或“工作位置 ”。kaizen 的意思是 “连续不断的改进、完善 ”。所以，综合来讲，genba kaizen 狭义就是指 “对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善 ”。kaizen 的字面意义就是：通过改 (kai) ，而变好 (zen) 。 持续改善的起源持续改善是指 “
13、对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善 ”，起源于 （training within industries ）和 mt（management training ），twi 二战后被美国军火工业广泛采用的“工业内部培训 ”， 40 年代在美国发展起来的，当在许多国家被引进时，在日本产生的影响最大，至少有一千万的日本企业界的领导、专业人员及员工都受了 twi 培训，对日本的理论和实践有深远的影响。twi 包含三部分标准的培训内容：首先，jit （job instructional training ）让领导者认识到使员工得到足够的重要性以及怎样进行这些培训；其次，jmt （job met
14、hods training ）是关于如何获得改进和完善工作方法的思路并将其实践；第三，jrt （job relations training ）是关于上下级关系和的。在日本，这些培训工作是由不同的专业组织如日本工业培训协会来完成的。同时，许多领先的日本大公司将 twi 根据需要作适当变动后用来培训自己的潜在领导者。mt 是美国空军发明的，二战后也被日本引进，在日本工业和部近 50年不懈的努力下，截止 1994 年底已有 300 多万日本企业界的领导人接受过 mt 的培训，在日本，为了进入企业中上领导层，获得 mt 的培训结业证书几乎是一种必须手段。mt 培训使日本企业界的领导获得以下三个方面的
15、知识：认识员工相互之间关系和个人关系的重要性不断对工艺和进行完善和改进的方法及价值把人和工作方法相结合，科学合理地使用 “执行 检查 ”的益处总之，日本企业界通过对 twi 和 mt 的引进、消化和吸收，并结合日本企业的实际情况，先后发展了一些如（）、（）等，逐渐形成了完整的 kaizen 体系。 持续改善的基础理念 1 、kaizen和企业领导就 kaizen 来说，企业领导有两个基本功能：保持和改善 ,保持包括了所有保证现在的技术以及与企业工作有关的标准的活动，其中也包含培训和纪律 ,这个保持的功能就要求 企业领导努力使企业内的每个人都按照标准的流程来做工作 ,而完善则是对现有标准的改进和提高。 kaizen 侧重于通过不断的努力取得连续不断的小步的改善，从而达到目的；日本企业界认为企业领导应遵循这样一个原则：标准的保持以及改善 (如下图 )kaizen 也可是革新、改造（ innovation ）。kaizen 侧重于通过不断的努力取得连续不断的小步的改
