第二章哈佛经理职责检测

《第二章哈佛经理职责检测》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第二章哈佛经理职责检测（33页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、哈佛管理技能培训教程：第七单元 哈佛经理工作检测 第二章 哈佛经理职责检测 第二章哈佛经理职责检测一、解决问题分析 行为准则 1.监督要有身为问题解决者、问题解决推动者、问题解决协助者的觉悟，并本着积极的态度来努力解决问题 解决问题的态度若暖昧不明的话，在处理问题上就会变成被动，因而出现互相推卸责任，或解决问题时碰到障碍就半途而废的情形。职责是解决问题的钥匙，而管理者应该知道自己是解决问题中重要的人物，必须有坚定的态度。 2.在积极努力解决问题时，并非只解决已发生的问题，还应探索、寻求问题的根源 问题可分为已发生的问题、探索性问题及思考性问题，但管理者平常只顾解决已发生的问题。这是不当的解决方

2、式，无法造成任何的改善。平时应该主动地探索问题，思考问题所在，否则只会保持现状。因此要有打破现状，积极解决问题的态度。 3.并非有时间才解决问题，而是要有计划地去执行 虽然同样是解决问题，若顺其自然做的话，本身就是一个问题。管理者为了不落到这种地步，必须确实地解决问题，并着手制定计划去执行。当然，并不只是形式上定个计划而已，而是要实际付诸于行动去执行。 4. 在有效解决问题的方法上下功夫，避免形式或机械化的解决 解决问题并不一定要花很多时间。为了避免形式上的作为，应多方面深思熟虑，以求得实质上的成果，因此要多费点心思学习“方法”。而且要注意避免熟悉解决问题的模式，而采取固定的解决方法，必须重新

3、评估各种解决方法。 5. 让部属有机会积极地研究解决问题的方法，促进其方法的实施，使部属有满足感 对部属而言，解决问题是一项负担。部属不应该有逃避的心态，相反地要有问题意识主动努力地解决问题以发挥本身的能力，并且管理者也要给予必要的援助与指导。此外还制造机会，积极地对与问题的解决。 6. 向上司、相关单位的管理者提出问题，并参与协助解决这些问题 管理者是身为一位问题解决的推动者，不仅对于部属，还应对上司或相关部门的管理者提出问题，并参与解决。也就是对上司而言，管理者本身就应该站在上司的立场去考虑问题，并且提出需要上司自己去思考的问题。对于相关部门的管理者或是其他相关人员而言，则要提出共同或有关

4、联的问题，并共同寻求解决。如此才可以强化彼此之间的合作关系。 7. 把解决问题广泛地运用于部属的灵活化、培育、意见沟通形式的活泼化等方面 借着部属积极地努力解决问题时，可以发现部属的能力，启发其意欲，使他能主动地思考，并给予发挥能力的机会。所以管理者应让部属致力于问题的解决，以谋求能力的开发，主动地思考，自我启发，促进意见的沟通和团体合作的默契。 8. 管理者本身应提高解决问题的能力，率先执行 一个人是否能积极地努力解决问题，完全视自身的态度与能力而定。同时，管理者也必须从旁指导，帮助部属去解决问题。因此自己就应研究提高能力的方法。 解决态度诊断 解决态度诊断目的 认识解决问题的方法是管理者重

5、要的工作。 (2)不能把问题解决当作是一种负担而逃避，而应该要本着挑战性的态度积极去解决。 2. 解决态度诊断说明 应该以什么态度去解决问题比较好呢?请参考下列建议。 (1)本着挑战的态度面对问题。管理者不能存有等待问题的态度(等待型)，应该本着解决问题的积极态度(积极型)，或目标导向型的态度。所谓等待问题型，是指等待所发生的问题的应付态度，所以当稍微麻烦的问题发生时就会推卸责任，可能的话还想逃避。这样只会更觉得解决问题是一种负担。为了不陷于这种不良的恶性循环中，应该把它当作是自己该解决的问题来面对它。 (2)不流于形式，积极地探索问题。当然不可以将问题交给上司去解决，或编织理由转移到其他人身

6、上(其他部门)来逃避解决。但是对于已发生的问题，很可能流于形式化。因此必须积极地探索与思考问题的根源。首先，不妨重新评估你探索多少的问题，以及目前所处理的问题中有多少是探索而来的问题。 (3)解决问题时，即使碰到障碍或困难也不灰心。在解决问题的过程中一定会有障碍或困难。如果就此放弃的话，势必无法再解决。所以这时应本着坚强的意志去面对，即使再困难的问题也要把它解决掉。 (4)不忽视问题的存在。 不少人可能会因为各种理由而忽视了问题的存在。为了使自己提出的问题或积极要解决的问题不被忽视，除了要每位相关人员共同思考外，自己也不要忽视部属或其他部门所提出的问题。因此，对于提出的问题或介入的问题，不要把

7、它当作是个麻烦，应把问题的提出当作是援助。遇有辅助自己行为者，应以感谢及欢迎的态度去接受。 解决方法诊断 1. 解决方法诊断目的 (1)制定计划解决问题。 制造促进解决的气氛。 2. 解决方法诊断说明 (1)确认目前的问题倾向。身为问题解决者，管理者必须经常确认问题。因此要定期地整理问题，例如定在月底或月初。这时候应该将问题区分为已发生的问题、发现的问题、想到的问题，可以分析目前的问题倾向、问题的发现方法与思考方法(诊断2、3)。 (2)不怕麻烦地制定计划。虽然认为顺其自然地解决问题是不当的想法，拟定计划确是一件很麻烦的事。但计划立案是一种表示积极解决问题的决心。因此首先制定的程序，应该考虑上

8、司的方针、期待，以决定解决的顺序。在此期间，承办者或小组应该向上司说明、与部属商量，然后全体人员再确认问题与其解决之道(诊断4)。 (3)活用众人的智慧并获得协助。解决问题时最好不要一个人闭门造车，而应该要借重部属或其他相关部门的管理者、相关人员的智慧。为了要达到这项目的，就必须努力寻求如何才可能让这些人主动地与你合作，协助你共同去解决问题的方法。 (4)身为问题解决者，要在解决方法上下功夫。例如让部属有问题意识，如诊断810等。这时候应让部属知道管理者本身积极解决问题的行动与决心，而与部属共同解决问题与共同享受解决问题的乐趣。 (5)制造促进问题解决的气氛。在探讨问题，酝酿出努力解决的气氛时

9、，应该先重新估与分析工作成效好坏的原因，然后再提出意见与注意事项。能听以或采纳别人的意见，就能促进问题的解决。 解决要点诊断 1. 解决要点诊断目的 (1)并非笼统地探讨问题，而应该掌握要领。 要找到问题解决的程序及关键点。 2. 解决要点诊断说明 解决问题时若不考虑其程序，将会导致无法确实掌握问题点，而在解决过程中浪费许多时间，以及出现讨论不够充分、想不出任何具体主意、制订不出好的对策等弊端。为了避免这些后果，就必须要着手于解决方法的决定。 (1)探讨问题时必须具有问题意识，而且经常以全新的眼光观察事。借着观察或重新评估现状，可以探讨问题诊断(2、3)。借用他人的眼光也是以全新的眼光观察的一

10、种方法例如请另一位管理者观察管辖内容，麻烦他指出该注意的地方。如果相互指导的话，则获益匪浅。改变现状可以预知问题所在(诊断4)。与其让问题发生之后再寻求解决，倒不如在事先就商量妥如何预防问题的发生。借着在研究改变现有水准的方法过程中，可以探讨问题根源(诊断5、6)。为了维持现有的水准，必须解决问题；但是在研究该如何才能提高水准的过程中，则可以探索问题所在。 (2)解决问题不仅可以恢复现状，更可以改变现状。例如计划拖延了，你必须加班把它弥补回来，这是所谓的回复现状。至于在解决问题时，不仅要回复现状，还要想出改变它的解决方法。那就是积极努力地去解决。 (3)要先决定解决问题的手段。 如果不先决定问

11、题解决的程序及方法，就冒然采取行动的话，只会多浪费时间，无法出好的对策。因此应该要先决定采用什么解决方法。如果很多人参与解决时，则要共同讨论法。 宣传激励诊断 1. 宣传激励诊断目的 (1)让部属具备问题意识，成为解决问题的主角。 (2)给予必要的指导与援助，并让部属积极地解决问题。 2. 宣传激励诊断说明 (1)具备问题意识。部属毫无问题意识，是因为管理者没有让他们具有这种意识。在感叹欠缺问题意识之前，不如反省自己是否有让部属具备问题意识的机会与方法。其实有很多方法可以让部属察觉问题、思考问题，而最好的方法是通过平时的不断接触。希望各位能不断地采用诊断1、9等的方式。 (2)不仅利用问题解决

12、的机会，还要制造部属参与的机会。要部属解决问题，必须看时机。善于利用机会，可以启发部属主动解决问题的决心。这必须在日常活动中抓住任何机会，善于利用时机(诊断3)。再者，要制造部属参与解决问题的机会。例如让管辖的全体人员提出问题，研究解决方法，并且编制小组，让他们参与，而利用解决问题使小集团活动活泼化等(诊断2、5)。(3)让部属认为自己是解决问题的主角。如果部属认为是被迫来解决问题，那就是一种负担了，那么人人就会逃避，而不去认真地解决问题。让部属主动地解决问题就要使他们认为自己是解决问题的主要人物。因此必须想办法让部属察觉问题、思考问题，把达到目标当成是自己的责任(诊断1、3、4、6)。 (4

13、)在解决问题时，给予指导与援助。虽然部属是解决问题的主角，但并不是完全放手让他做，而是要适度地、适时地给予指导与协助。例如，指导解决的方法或知识，在进行的方式、解决方法上有困难时给予指导，在解决过程中给予鼓励及评价结果等。诸如此类的方法，都可以使部属关心问题的解决，让他们有股冲劲努力完成。 灵活处理诊断 1. 灵活处理诊断目的 研究如何运用解决问题的管理，并积极地善加利用。 灵活处理诊断说明 管理者应该考虑 通过各种方法改善现状。并考虑把问题解决应用于其他方面，或许这种应用的方法能获得很大的成果。 (1)利用各种不同的情况来发现部属的潜力。如果让部司只做普通的工作，实在很难发现部属的能力(潜在

14、能力的发掘)。不妨让部属在不同的状况或条件下工作，或交付困难的工作。要想积极地发掘公司内部的人材，不妨考虑更进一步活用“解决问题”。 (2)利用解决问题改变部属的想法。必须以行动来指导部属改变想法。例如指导部属通过问题解决以打破现状、打破一成不变的想法、改善等待指示的态度及集思广益等。当然不仅要让部属了解这些观念，还要他们彻底实行。 (3)给予部属发挥能力的机会。管理者必须有效地利用善用人材的机会，而且要研究创造这种机会的方法。其中一种方法就是解决问题，让部属解决问题或参与解决，指导他主动地发挥能力，并给予适当的援助与鼓励。借着这种方法，可以让部属自己想一想该做的事此外，让部属就问题解决做自我

15、评估，并共同讨论，而管理者则旁给予必要的指导，鼓励部属自我启发等多利用发挥部属能力的方法。 (4)促进管理者与部属，部属与部属间的意见沟通。管理者与部属，或者部属之间在解决问题时，应相互提出想法或意见、情报。而且要仔细听，相互确认事项，深入讨论。如此一来，就不会变成只是上级意见的发表，而能达到双方意见的沟通。如果不能相互深入讨论，就无法做到真正相互理解。 能力评价诊断 1. 能力评价诊断目的 只学习方法并不能期望有高素质的解决。管理者应考虑解决问题需要什么，并努力满足它的需要。 解决问题的热情相当重要，但光有这股热情仍无法得到效果。要提高问题解决的能力就要探索高难度的问题并针对它去解决。管理者不但要努力提高自己的能力，还应指导部属强 他们自己的能力。 (1)提高管理者的问题意识。大多数管理者都自认为自己具备了问题意识。但实际上你到底发现了多少问题?对问题的思考程度又如何?从这点来看就能了解问题意识的程度会影响问题的发现与思考，也能认识提高自己程度的