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1、餐饮成本率的计算方式1、成本率与毛利率：成本率是指成本量与营业额（销售额）之间的比率，表示实现一定量的销售额需要多少比例的成本资源消耗。成本率越低，表示企业实现单位业绩付出的资源代价越小，释放出的收益空间越大；相反，如果成本率越高， 表示企业实现单位业绩付出的资源代价越大，释放出的收益空间越小。当然成本率的降低并不是无条件，无约束的，成本率是考察成本变动和企业经营能力的重要指标，将成本率控制合理的范围是经营成功的关键。毛利率是指毛利与营业额（销售额）之间的比率，表示实现一定量的销售额可以延伸出多少比例的费用覆盖和利润释放区间。 毛利率和成本率成反比关系， 即一个正增长多少， 另 外一个就负增长
2、多少。如：毛利率由 48%增长1%,则成本率就由52%增长-1%。毛利率与 成本率之和永远都是 100%，即1。虽然毛利率与成本率相辅相成，并存在着总量恒定的数学关系。但从管理角度而言，两者还存在另外的逻辑关系。即毛利率永远依附成本率的变化而变化，也就是说管理者只能直接控制成本率，而无法直接控制毛利率，只有通过调整成本率来控制毛利率。中国某餐饮连锁A女口 ：餐厅2008年10月至2009年3月成本率与毛利率数据如下表成本率=成本量十营业额x 100%毛利率=毛利十营业额x 100%=1-成本率毛利率+成本率=100%=1如表：2008年10月2008年11月2008年12月2009年1月200
3、9年2月2009年3月成本量703496.51688156.01754470.05971649.44822551.52837503.02营业额159606816820821656137198945217241201777639成本率0.440768510.409109670.455560170.488400540.477084840.47113223毛利率0.559231490.590890330.544439830.544599460.522915160.52886777从表中可知2008年11月的成本率最低（41%）, 2009年1月的成本率最高（49%）。也 可以解释为2008年11月每
4、实现1元的营业收益，需要约 0.41元的成本资源消耗；2009年 1月每实现1元的营业收益，需要约0.49元的成本资源消耗。 也就是说每实现1元的营业收 益，2009年1月比2008年11月要多付出约 0.08元的资源消耗。在2008年11月的成本率水平下，2009年1月的成本量为：1 , 989, 452.00元X0.40910967=813 , 904.05 元；而实现 2006 年 1 月成本量为 971 , 649.44 元，多出了 971,649.44-813 , 904.05元=157745.39元，多出的部分是如何实现的呢？答案是 ：由多付出的约0.08 元/1 元的营业收益实现
5、的，即1 , 989, 452.00 元X（ 0.48840054-0.40910967 ）=157745.38.以上希望可以让大家参考餐饮成本管理控制制度为推行部门实行独立核算制度，为全面贯彻执行降低酒店营业费用， 控制成本概 率的提高，特对各部门营业费用实行如下控制制度。、成本控制:2. 洗涤用品控制在营业额的0.25%。3. 低值易耗品控制在营业额的0.38%。4. 布草的损耗控制在营业额的0.05%。5. 物品的采购控制在营业额的3%6. 电力，燃料水泵在营业额的10%7. 干货、调料、食品消耗在营业额的 8%8. 厨房原料（海鲜、鸡肉鱼类、蔬菜等）消耗控制在18%9. 办公用品消耗控
6、制在营业额的 0.05%。餐饮成本率与毛利率1、成本率与毛利率成本率是指成本量与营业额（销售额）之间的比率，表示实现一定量的销售额需要多少比例的成本资源消 耗。成本率越低，表示企业实现单位业绩付岀的资源代价越小，释放岀的收益空间越大；相反，如果成本 率越高，表示企业实现单位业绩付岀的资源代价越大，释放岀的收益空间越小。当然成本率的降低并不是 无条件，无约束的，成本率是考察成本变动和企业经营能力的重要指标，将成本率控制合理的范围是经营成功的关键。毛利率是指毛利与营业额 （销售额）之间的比率， 表示实现一定量的销售额可以延伸岀多少比例的费 用覆盖和利润释放区间。毛利率和成本率成反比关系，即一个正增
7、长多少，另外一个就负增长多少。如： 毛利率由48%增长1%，则成本率就由52%增长-1%。毛利率与成本率之和永远都是 100%，即1。虽然毛利率与成本率相辅相成，并存在着总量恒定的数学关系。但从管理角度而言，两者还存在另外 的逻辑关系。即毛利率永远依附成本率的变化而变化，也就是说管理者只能直接控制成本率，而无法直接 控制毛利率，只有通过调整成本率来控制毛利率。中国某餐饮连锁 A公司一分支机构2005年10月至2006年3月成本率与毛利率数据如下表 1 2成本率=成本量*营业额X 100%毛利率=毛利*营业额X 100%=1-成本率毛利率+成本率=100%=1表1 22005年 102005 年
8、 112005年 122006年1月2006年2月2006年3月月月月成本量703496.51688156.01754470.05971649.44822551.52837503.02营业额159606816820821656137198945217241201777639成本率0.440768510.409109670.455560170.488400540.477084840.47113223毛利率0.559231490.590890330.544439830.544599460.522915160.52886777从表1 2中可知2005年11月的成本率最低（41%）, 2006年1月的
9、成本率最高（49%）。也可以解释为 2005年11月每实现1元的营业收益，需要约0.41元的成本资源消耗；2006年1月每实现1元的营业收益， 需要约0.49元的成本资源消耗。 也就是说每实现1元的营业收益，2006年1月比2005年11月要多付出约 0.08元的资源消耗。在2005年11月的成本率水平下，2006年1月的成本量为：1, 989 , 452.00元X 0.40910967=813,904.05 元；而实现 2006 年 1 月成本量为 971, 649.44 元，多出了 971，649.44-813，904.05 元=157745.39 元，多出的部分是如何实现的呢？答案是：由
10、多付出的约0.08元/1元的营业收益实现的，即1 ,989,452.00元X（ 0.48840054-0.40910967 ） =157745.38.酒店餐饮成本管理与经营预测的关系酒店餐饮经营预测准确的进行营业额预测的目的是全球酒店成本管理与控制，管理人员必须通过正确的预 测准确的计算来确定酒店未来每个时期的营业额情况，从而在根源上对酒店未来每个时期所发生的成本进 行管理与调整。在酒店餐饮经营过程中，厨房必须保证所生产菜肴的供应及时全面，并符合各项质量要求。但是酒店餐饮 所使用的大部分原材料在储存保管环节上，有很强的时间性限制，质量标准要求，那么即要保证所售菜肴 及时全面供应，又要做到不必要
11、的原材料成本损失，就必需进行准确的营业额预测。正确的营业额预测是以每日实际营业额为基础，根据每日正常销售、预定等影响营业额的几个因素而定， 如季节、气候、节假日、日期等。每日正常营业额初步发展至每周、到每月营业额预测，尽量避免误差， 及时根据实际情况予以更正，借着预测营业额的帮助适当调整生产能力与食品原材料需求量，在预测岀现 较少误差时按实际情况加强推销能力或方式，尽量降低不必要的损失，如预测结果与实际消耗差较大，应 找岀差距原因。在预测营业额与成本管理时，ABC分析法是必要的，在一段时间内可以确定消费者欢迎的菜点，对原材料的购进与存货进行调整，首先根据周、月销售量表将各类商品从销售额最大的依
12、次排下，依序除心总销售 额，得岀每种商品的销售额比例，将此比例从最大比例开始加总累计至75%时，即A类产品，接着累计到95%寸称为B类产品，剩下的5%为C类产品。根据此方法也可以对菜谱加以调整、修正或淘汰菜点。订立 酒店经营目标和有效提高顾客平均消费额。将实际的每周营业额和预测每周的营业额相比较进而准确的订立每月营业额目标。首先，计算顾客平均消 费额。公式：月营业额* 30天=每日营业额 每日营业额*餐厅餐位总数 =每位顾客消费额（客单价）然后根据午餐、晚餐上客成数来划分消费额。有效 提高顾客平均消费额是实现并提高每月经营目标的重要手段。在原有适应市场的餐饮产品空间上，首先要推动餐饮产品的开发
13、，应该适应以下原则（1）新餐品的开发应符合餐厅价格定位；（ 2）新产品质量必须确保； （ 3）将原材料以别出心裁的创意烹制成具有特点的产品；（ 4）开发的菜品或食品原材料具有高附加值；（5）顺应消费趋势开发新产品；（ 6）运用新老顾客意见开发新产品；（ 7）不断进行新产品改良，适应顾客要求，延长产品寿命；（8）选取新的食品材料来加工新产品；（ 9）中西结合出新菜； （ 10）以新的烹调方法制做产品； （11）在餐具的选用上推陈出新，合理选用；（ 12）使用新的设计、色彩、信用方法、名称等，开发魅力产品（此类产品应具有季节性和节日性）；（ 13 ）独特的推销方法等。只有不断的在开发餐饮产品上进行
14、探索，才能有效的提高顾客平均消费额，完成或超出目标营业营业额！ 酒店餐饮成本管理与核算A 根据烹饪行业的生产经营特点来划分直接成本和间接成本。一般把烹调菜肴、制做糕点的各类原料耗费 称为直接成本工又称为可控成本。可以通过操作人员精湛技术和高度责任心来加以压缩或稳定在一定水平 上。而把各项不易直接分摊在各个菜点成品中的各项耗费称为“间接成本”又称为“不可控成本”。如工 资、修理费、燃料费、劳动保护费等等，此类成本可通过严格的规章制度约束。可控成本与不可控成本是 相对的。其即可能是可控的又可能是不可控的，所以要运用科学的主法来研究，分析实际工作中所发生的 各类成本，以便加强管理降低消耗避免不必要成
15、本发展。现实工作中要把厨房的成本和费用划分出具体责 任，以加强成本和费用管理，那么厨房就应实行责任成本制度，也就是干什么负责什么的原则，把成本和 各项费用指标的管理和经济责任结合起来。具体的落实到各加工间、班组个人，目地是使之对一定的成本 负责，调动生产积极性，努力挖掘降低成本的潜力。B 篇：在酒店厨房成本管理过程中很重要的一点就是标准成本的建立与产生。其本质是在一定的范围内消 降混乱实现统一。建立正规的加工制作程序。首先必需考虑到菜肴本身的约束条件，如：原材料价格，消 费者意见、技术条件，人员情况，其次保证菜品的质量规格，其作法可有力的稳定成本对菜品质量的一致 性起着很大的作用。在厨房成本管理中，应有一整套的标准菜肴成本汇编。其来源于现代科学的加工主法于烹饪技术与大量的 实践经验结合。是每道菜肴在加工过程中最切合实际的原材料配制和加工方法。体现着严格的成本管理。 具体应用标准成本时应将关键内容，如用料、规格、要求，从全面的标准提出，制成简表。张贴于工作台 上，以便工作人员随时参照标准、 掌握质量和投料标准， 管理人员要经常对菜点进
