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1、多层次的派驻人员管控因为要承担特殊的使命，既要完成子公司既定 的目标，又要完成总公司委派的监督职责，所以如何防止出现“内部 人控制”或内部相互勾结，又能够使委派人员站在子公司的长远发展 去运作，正是多层次的派驻人员管控研究的话题，通过多层次的派 驻人员管控使派驻人员更“阳光”的工作。根据控股情况和功能的不同，这里我们把子公司分为四类：控股子公 司、参股子公司、战略性子公司和财务型子公司。多层次的派驻人员 管控要求对不同类型的子公司采取不同的管控策略。一、对控股子公司派驻人员的管控对于这类公司，集团公司通常直接派出高管进行经营，因而，第一种 “委托-代理”问题比较突出。产权管理部门对其实现有效管
2、理的关键 点是要设计激励约束机制，处理好集团公司与子公司管理者的委托- 代理关系，使他们的利益与集团公司的利益尽可能一致。实践证明，通过签订经营协议、业绩考核、激励等方式，可以有效地 解决这一代理关系。1、签订经营协议为了有效发挥派出高管的积极性，并使其经营目标与集团公司一致。 集团公司可考虑与控股子公司总经理签订具有法律效力的经营责任 合同，明确派出高管的经营目标，确因其责任使公司经营不佳时，应 采取严厉的处罚措施，包括赔偿损失、解聘等。2、业绩考核对子公司高管的业绩评价因集权、分权管理模式、具体业务的不同而 不同，基本原则是：注重财务指标与非财务指标间的平衡；注重盈利指标与非盈利指标、结果
3、性指标与过程性指标的均衡； 注重长期利益与短期利益，整体利益与局部利益的关系； 可控性原则。3、激励现代企业理论的分析表明，发达市场经济国家中的企业之所以取得成 功，一定程度上在于它们重视对管理人员的激励，即在企业内部建立 了一套有效的利益分配机制，最大限度地减少企业成员的机会主义行 为，充分调动每个成员特别是经理人员工作的积极性。对子公司总经理进行激励时，首先要考虑他们的效用函数。根据弗鲁 姆的理论，激励等于效价与其期望的乘积的总和。即： 激励=Z效价x期望从目前国内外的激励手段来看，对总经理的激励主要有年薪制、职务 消费等。年薪制。针对集团公司的具体情况，不同业务类别的子公司拟采用 不同的
4、激励措施，以北京能源投资（集团）有限公司为例：对生产型 子公司，如电厂，在实行竞价上网之前，由于生产型子公司高管的日 常工作主要是组织生产的正常运营，降低公司运营成本，其施展空间 有限。因此宜采用基薪+津贴+或有收入（效益收入和奖金）的年薪 制，年薪可定得稍高一点。对市场型子公司，由于高管人员直接组织对外经营，他们能力的施展 空间巨大，且其业绩主要用盈利性指标来衡量，为了充分激励子公司 高管的积极性，可尝试采用“基薪+津贴+股票期权”的年薪制。职务消费。职务消费从某种意义上是部分满足总经理的精神需要，主要的激励手段有：为总经理提供良好的办公条件、专车、休假、公 费旅游等。4、激励与约束机制的选
5、择激励与约束是相辅相成的，一般来说，市场化程度高的子公司，对其 高管人员以激励为主，市场化程度低的子公司，对其高管人员以约束 为主。二、对参股子公司派驻人员的管控对于这类公司，集团公司主要通过派出董、监事对子公司的经营管理 实施监督，因此，集团公司与派出董事、监事的“委托-代理”关系就 更为重要。如果处理不好，经常会出现派出“董事不懂事”，“监事不 管事”的情形，导致“大股东控制”或“内部人控制”，无法保障集团公 司的利益。因此，如何委派胜任的董、监事，对他们进行考评和激励，有效地发 挥他们的积极性，是人员外派工作面临的首要问题，这就需要对委派 董事、监事的知识结构、能力、年龄、性格等要合理搭
6、配，以满足董 事会集体做出科学决策的要求。1、专职董事与兼职董事相搭配外聘董事部分从事专职董事工作，参与公司的重大经营决策，持续关 注子公司的经营情况；部分作为独立外部董事，提供知识、技术、社 会关系等方面服务及对子公司的监督工作。从集团公司内部招标选拔 部分专职、兼职董事，专职董事彻底从原来岗位上脱离开来，参与子 公司的重大经营决策；对兼职董事原来的岗位职责进行调整，并将董 事工作作为其正常工作的一部分。2、董事、监事的业绩评价目前尚未发现一套完整的对董事、监事业绩的指标评价体系。根据董 事、监事的职责，集团公司可采用一些量化和非量化的指标对董事、 监事进行评价：量化指标：子公司盈利情况的财
7、务指标；非量化指标：股东会的决议执行情况；子公司成长性的指标；对总经 理经营的监督情况等。同时要参照同行业其它公司的经营情况，以排除董事、监事不可控因 素的影响。3、对董事、监事的激励通过公司法、公司章程等对董事、监事进行约束，一定程度上可 以保证他们履行自己的职责。但要充分调动董事、监事的积极性，还 必须对其进行有效的激励。在实际操作中，董事报酬的拟定应考虑以 下重要因素：W公司所处行业状况：不同行业的平均盈利水平具有较大差别，相 应的董事报酬理应有所差异；子公司盈利水平：盈利水平是衡量董事经营能力最主要的量化指标， 只有子公司获得丰厚的收益，才能给予董事更多的报酬；董事的个人能力：能力的差
8、别决定了董事对于公司贡献的大小，也 应是决定董事报酬的主要参数。其它如公司职员的收入水平、公司规模等也是需要参考的因素。董事报酬可采用“基薪+津贴+奖金”的年薪制方式。其中基薪由集团公 司发放，奖金与子公司的效益直接挂钩，由子公司支付，用于激励董 事谨慎、认真、勤勉地参与子公司的经营决策。基薪、奖金因专职、 兼职不同而异。监事的报酬也采用“基薪+津贴+奖金”的年薪制方式。由于监事不参与 子公司的直接管理，其基薪、奖金均由集团公司支付。为鼓励监事行 使监督权，可采用以下激励措施：监事报酬与其工作业绩挂钩，有重大业绩者予以奖励。如当董事、 经理行为可能使公司遭受重大损失时，监事及时发现并予以制止，
9、使 公司免遭损失或防止了损失的扩大，应该对该监事予以奖励。业绩良好的监事可优先获得下届监事或董事的提名。监事可提前支取活动经费，但期末报告时，未进行任何工作时应退回 经费。我国上市公司的实践证明，引入独立董事制度对保护参股股东的利益 也有很大的帮助。因此，对于产权管理部门来说，除了要处理好集团 公司与派出董、监事的“委托-代理”关系外，还要在其参股公司中积 极倡导引入独立董事制度。三、对战略型、财务型子公司派驻人员的管控对于产权管理部门来说，除了要根据控制权的不同，对下属子公司采 用不同的管理手段外，对战略型和财务型子公司也应区别对待，即对 其管理的侧重点也不一样。1、对战略型子公司的管理对于
10、战略型子公司来说，由于集团公司准备长期持有，因此，在对其 进行考核评价时，应更多地考察其市场竞争力及由此产生的持久经营 能力。因此，在对战略型公司进行管理时，要通过设置考核指标引导 管理者朝着构建企业核心竞争力方面努力。这些核心竞争力指既包括 财务指标，也包括非财务指标，一定要避免单纯因财务指标考核而导 致的高管在任期内以牺牲公司长期利益为代价的短期行为。下列指标 可以借鉴：财务指标：投资回报率、资产增值率、利润增长率、资产的流动性、 营业现金流量等；非财务指标：智力资产、企业文化、顾客满意度、雇员士气等；其它与所从事行业有关的指标，如发电公司电能的质量、可靠性、 机组利用小时数等。注：智力资
11、产由人力资本和结构资本组成。人力资本代表知识、技能 和个别雇员可能给顾客解决问题的方法和能力。结构资本指雇员离开 以后仍然存在的那些资本：数据库、顾客档案、软件、手册、版权、 组织结构和其它，换句话说，即组织能力；顾客资本，例如同顾客建立的联系，是结构资本的主要部分；结构资本是公司未来价值和取得 财务成果的一个指示器。财务型指标以预算、经营协议作为考核标准，由董事会组织评审委员 会对财务指标及非财务指标等进行考核。2、对财务型子公司的管理对于财务型子公司来说，由于集团公司并不准备长期持有，而准备伺 机售出。因此，集团公司对其管理的侧重点不同于战略型子公司。财 务型子公司通常又分为两类：一类为暂
12、时持有，伺机出售的公司。通 常来说，它们是集团公司判断其价值低估而购入其股份并短期持有， 一旦其价值为市场所认同后，集团公司即伺机出售。集团公司通常以 参股的形式介入这类公司。另一类为收购重组型子公司。即，集团公 司先收购并控股这类公司，然后输出资本、技术或管理，对其进行重 组，使其价值提升，再寻机售出。对于第一类公司，产权管理部门要做的事情，不仅要跟踪企业的经营 状况，还要不断跟踪市场环境，与集团内相关部门（如投资银行部等） 配合，寻找适当的机会出售。对于第二类公司，它们需要经过重组整合和正常经营两个阶段，在不 同阶段产权管理部对其管理的着力点也不同。在重组整合阶段，产权 管理部主要应关注整合的成本及效果。由于整合阶段不仅涉及到厂 房、设备的建设安装及更新，还涉及到业务、机构、人员的重组，甚 至不同文化的碰撞，以及新的秩序规则的建立等，因此在这一阶段， 产权管理部对其考核更重要的是关注公司各类硬件、软件设施的建立及由此付出的成本。总言而之，要专注于其市场价值的提升方面。而 在第二阶段，即企业完成整合达到正常生产能力后，则除了关注于企 业的正常经营外，伺机出售则是产权管理部门的主要工作了。“打江山容易守江山难”，对所有集团来说，不仅要发展好新业务，更 要管理好现有业务，只有这样，集团公司的利益才能得到保障，资产 的保值增值目标才能实现。
