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1、中国民族国国际信托托投资公公司业务流程体体系管理理手册第三部分绩效管理体体系实施施手册（草案讨论论稿）安达信公司司二二年年一月目目 录第一章战战略规划划、全面面预算与与绩效管管理关系系模型5第一节战战略规划划、全面面预算与与绩效管管理的关关系5第二节绩绩效管理理的概念念62.1绩绩效管理理的定义义62.2绩绩效管理理的目的的62.3绩绩效管理理的作用用7第二章绩绩效管理理的流程程8第一节部部门绩效效管理流流程81.1主主要控制制点81.2关关键绩效效指标考考核的职职责分工工81.3部部门绩效效管理流流程图101.4部部门绩效效管理的的流程说说明111.5部部门绩效效管理流流程涉及及的表单单流转
2、及及职责分分工131.6绩绩效考核核总体时时间表16第二节绩绩效管理理体系审审阅调整整流程172.1主主要控制制点172.2涉涉及部门门172.3绩绩效管理理体系审审阅调整整流程图图172.4绩绩效管理理体系审审阅调整整流程说说明17第三章关关键绩效效指标的的来源19第一节产产出绩效效指标191.1产产出绩效效指标的的定义191.2产产出绩效效指标的的来源19第二节流流程绩效效指标202.1流流程绩效效指标的的定义202.2流流程绩效效指标的的来源20第四章关关键绩效效指标的的筛选与与整理21第一节平平衡分数数卡211.1平平衡分数数卡的分分类方法法211.2人人员发展展、内部部营运、客客户市
3、场场、财务务表现指指标211.3四四大类指指标的相相互关系系23第二节关关键绩效效指标的的筛选252.1单单个指标标的特性性测试252.2CCQT平平衡性测测试262.3指指标相互互关系测测试26第三节平平衡分数数卡的制制作与体体系的完完善283.1平平衡分数数卡的制制作283.2平平衡分数数卡表格格28第五章关关键绩效效指标权权数的确确定30第一节权权数确定定的方法法301.1小小组评分分法的确确立301.2评评分小组组的组成成30第二节确确定关键键绩效指指标的权权数312.1确确定关键键绩效指指标的重重要程度度312.2确确定关键键绩效指指标的权权重312.3关关键绩效效指标权权重设定定的
4、表格格31第六章关关键绩效效指标目目标值的的制定与与修正33第一节目目标值制制定的方方法331.1关关键绩效效指标的的目标值值331.2目目标值制制定的方方法33第二节确确定关键键绩效指指标的目目标值342.1确确定目标标值所需需数据的的来源342.2获获取行业业内外的的最佳实实践借鉴鉴信息342.3获获取以公公司全面面预算为为基础的的绩效数数据352.4关关键绩效效指标目目标值的的制定352.5逐逐级交流流关键绩绩效指标标目标值值352.6将将目标值值逐级下下发36第三节目目标值的的调整373.1相相关部门门的职责责373.2填填表说明明37第七章绩绩效考核核结果的的数据收收集和分分值计算算
5、38第一节绩绩效考核核结果的的数据收收集381.1部部门绩效效考核原原始数据据来源381.2相相关部门门的职责责38第二节绩绩效考核核结果的的分值计计算392.1绩绩效考核核结果的的分值计计算方法法392.2关关键绩效效指标核核定得分分计算的的规则（需需要与民民族证券券的高层层管理人人员讨论论）402.3平平衡分数数卡的计计分规则则（需要要与民族族证券的的高层管管理人员员讨论）402.4关关键绩效指标标核定的的得分计计算的实实例412.5关关键绩效效指标中中否决项项目的评评分方法法：42第三节关关键绩效效指标体体系的年年度审阅阅43Page 2 of 43第一章战战略规划划、全面面预算与与绩效
6、管管理关系系模型第一节战战略规划划、全面面预算与与绩效管管理的关关系战略规划、全全面预算算与绩效效管理的的关系可可以用以以下的模模型进行行表述：图一：战略略规划、全全面预算算与绩效效管理的的关系模模型 图一的战略略规划、全全面预算算与绩效效管理的的关系模模型主要要由以下下几个部部分组成成：1. 企业首先应应具备明明确的战战略规划划，即公公司发展展战略与与年度战战略行动动计划；2. 根据战略规规划，公公司和部部门编制制各自的的年度运运作计划划，运作作计划中中至少应应该涵盖盖战略要要求、资资源投入入、业务务活动安安排等多多方面内内容，这这一切都都有助于于生成公公司关键键绩效指指标和部部门非财财务类
7、的的关键绩绩效指标标以及关关键绩效效指标目目标值的的确定；3. 根据年度运运作计划划，各业业务部门门编制收收入预算算和成本本费用预预算，管管理部门门编制费费用预算算，同时时生成各各部门财财务类关关键绩效效指标和和关键绩绩效指标标目标值值。财务务部门在在汇总各各部门运运作计划划和预算算后，形形成公司司资金预预算和利利润预算算；4. 企业各级管管理层利利用管理理报告定定期对预预算执行行情况进进行分析析、监控控及决策策之用。其其中，管管理报告告的主要要内容包包括定期期的财务务分析与与平衡分分数卡的的评估结结果；5. 在经营目标标执行的的过程中中，管理理者可以以借助于于各种层层次、不不同频度度的管理理
8、报告来来监控经经营进度度，并通通过高效效的管理理评估机机制迅速速采取相相应的行行动方案案，及时时解决出出现的问问题。若若有必要要，甚至至可以对对原有的的全面预预算体系系和关键键绩效指指标体系系做出必必要的调调整，使使之更好好地适应应公司实实际经营营情况和和市场环环境不断断变化的的需要，实实现公司司既定的的战略目目标。在图一中，企企业的战战略、预预算和绩绩效三者者真正形形成闭环环，是一一个密不不可分的的有机整整体。只只有通过过三者的的高效互互动，企企业才可可能达成成其既定定的战略略目标。而而在此过过程中，绩绩效管理理正是起起到了及及时向公公司管理理层提供供经营信信息、督督促预算算实施和和评估个个
9、人绩效效的重要要作用。第二节绩绩效管理理的概念念2.1 绩效管理的的定义绩效管理是是企业整整体范围围内的一一项长期期管理内内容，提提供了一一种使公公司战略略统一、连连续地得得到贯彻彻执行的的有效方方法绩效评估是是绩效管管理必不不可分的的组成部部分，针针对流程程内各项项活动或或流程的的产出特特定目标标的绩效效表现予予以量化化；绩效效评估指指标建立立必须由由上而下下，并且且与组织织中的策策略、资资源和流流程相连连结2.2 绩效管理的的目的绩效管理体体系的实实施目的的是将部部门职责责和公司司战略有有机的结结合在一一起，向向公司管管理层提提供及时时、准确确的绩效效表现，从而督促和确保部门个别利益与公司
10、整体战略保持高度一致，发挥带动公司发展的功用2.3 绩效管理的的作用绩效管理体体系将公公司的战战略、资资源、业业务和行行动有机机的结合合起来，构构成一个个完整的的管理体体系q 绩效管理与与战略管管理： 有效的绩效效管理可可以填补补公司期期望和业业务单位位绩效之之间的距距离，使使公司层层面关心心的问题题和业务务单位关关心的问问题相一一致；q 绩效管理与与运作计计划： 企业的目标标、经营营业绩驱驱动因素素构成了了企业的的整体运运作计划划，并逐逐层分解解； 制定部门运运作计划划，优化化部门的的关键业业务活动动，制定定出部门门的非财财务类关关键绩效效指标 通过绩效考考核指标标落实责责任，并并及时反反映
11、运作作计划的的执行情情况q 绩效管理与与预算： 预算是公司司财务类类关键绩绩效指标标的基础础，预算算数据是是关键绩绩效指标标制定的的标竿。公公司和部部门通过过绩效考考核指标标落实责责任，并并及时反反映预算算的执行行情况 预算的调整整将影响响关键绩绩效指标标目标值值，导致致目标值值的修正正第二章绩绩效管理理的流程程第一节部部门绩效效管理流流程1.1 主要控制点点q 总裁办公会会审阅部部门绩效效指标目目标值q 总裁办公会会审议年年中目标标值修改改的申请请q 总裁办公会会审阅部部门提出出的修改改目标值值的提案案，确认认目标值值的修改改1.2 关键绩效指指标考核核的职责责分工关键绩效指指标体系系是一个
12、个由公司司所有部部门和人人员共同同参与的的体系，但但是每个个部门和和机构在在其中的的职责分分工是不不同的。根根据考评评流程，涉涉及考核核的部门门和机构构可分为为三类：1.2.1 领导决策机机构：作为公司绩绩效管理理的最高高机构，从从专业角角度协助助规划公公司的绩绩效管理理激励方方向。研研究讨论论并确定定公司绩绩效考核核评价体体系，确确定绩效效考核指指标的目目标值。民民族证券券新的组组织架构构中，绩绩效考核核的领导导决策机机构是薪薪酬与考考核委员员会和总总裁办公公会；1.2.1.1 薪酬与考核核委员会会q 领导全面绩绩效考核核工作的的开展q 指导人力资资源部开开展工作作q 会同常设执执行机构构制
13、定各各项考核核与权重重q 审核上年度度的考核核指标与与权重q 监督和考核核各部门门绩效考考核的执执行q 向董事会提提供公司司整体的的绩效考考核方法法、目标标值和结结果 1.2.1.2 总裁办公会会q 不参与绩效效管理体体系的审审核与维维护工作作q 确定部门绩绩效考核核指标的的目标值值q 审阅部门提提出的修修改目标标值提案案，确认认目标值值的修改改1.2.2 执行部门和和机构：负责整个绩绩效考核核体系的的执行工工作，包包括原始始数据的的汇总、复复核、数数据的计计算、平平衡分数数卡的制制作、制制定并执执行对各各部门的的奖惩制制度等。民族证券新的组织架构中， 主要是人力资源部、稽核与法律部、财务会计
14、部等执行部门；1.2.2.1 人力资源部部q 负责平衡分分数卡的的制作和和维护，组组织并协协调其他他部门共共同参与与，根据据公司的的发展战战略目标标，制定定各项关关键考核核指标。人人力资源源部必须须保证关关键绩效效指标的的挑选和和指标体体系建立立的公正正性，并并且使该该指标体体系为大大家所接接受和理理解q 在完成平衡衡分数卡卡的制作作后，应应把这套套指标体体系交与与各方面面人员讨讨论修改改，听取取各方面面的意见见，对该该指标体体系作进进一步改改进，并并报薪酬酬与考核核委员会会审核批批准，最最终完善善并确定定一套完完整的关关键绩效效指标体体系q 根据公司发发展中存存在的、以以及上年年度部门门绩效考考核中发发现的问问题，调调整关键键考核指指标、以以及这些些指标在在整个绩绩效考核核体系中中的权重重，以加加强对发发展重点点环节和和管理薄薄弱环节节的考核核力度；向薪酬酬与考核核委员会会汇报本本年度绩绩效考核核的具体体指标和和权重，经经薪酬与与考核委委员会审审核批准准后发布布执行q 根据平衡分分数卡，向向各部门门收集数数据，计计算各部部门的绩绩效评估估分数q 负责公司内内部绩效效管理文文化的建建设，培培训公司司部门和和员工绩绩效管理理的概念念和方法法q 总结本年度度各部门门的绩效效表现、主主要的进进展提高高和存在在的
