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1、公司战略分析措施一、绪论公司战略是公司以将来为主导,将其重要目的、方针、方略和行动信号构成一种协调的整体构造和总体行动方案。当今社会,生产社会化限度的提高和专业分工发展,使公司战略规划日益重要；竞争机制的加强规定公司进行战略规划；消费构造的迅速变化，规定公司进行战略规划；公司的战略有调动职工积极性,增长公司凝聚力的作用。因此，制定科学合理的公司战略筹划具有越来越重要的意义。本文重要就常用的几种战略分析工具进行了具体的简介和简朴的分析。实际应用中，常常需要综合应用多种工具来为公司制定适合自身发展的战略筹划。二、常用的战略分析工具战略分析工具(分析措施）是公司战略征询及管理征询实务中常常使用的某些
2、分析措施，涉及:内部因素评价法、外部要素评价法、竞争态势评价法、波士顿矩阵法、价值链分析法、WOT分析法。在中重要对SWOT分析法进行简介。21内部因素评价法内部因素评价法，又称做为内部因素评价矩阵（IFE矩阵）。内部要素评价矩阵法是分析公司内部战略条件的有效措施，它可以协助公司战略决策者对公司内部各个职能领域的重要优势与劣势进行全面综合地评价。具体分析环节如下：(1)由经营战略决策者辨认公司内部战略条件中的核心战略要素。 (2）为每个核心战略要素指定一种权重以表白该要素对公司经营战略的相对重要限度。 (3)以1、2、4各评价值分别代表相应要素对于公司经营战略来说是重要劣势、一般劣势、一般优势
3、、重要优势。（4)将每一要素的权重与相应的评价值相乘,即得到该要素的加权评价值。()将每一要素的加权评价值加总，就可求得公司内部战略条件的优势与劣势状况的综合加权评价值。表21为某公司内部条件战略要素评价矩阵分析状况。从中可以看出：该公司的重要优势在于产品质量，评价值为4,劣势在组织构造适应性差，评价值为1；从加权评价值来看,产品质量为08，职工士气为0.6，这两个核心战略要素对公司经营战略也许产生的影响最大；该公司的综合加权评价值为2.4,阐明该公司内部条件的综合地位在行业平均(2.5)如下，应引以高度的注重。表21公司内部条件战略要素评价矩阵示例2外部要素评价又称做外部因素评价矩阵（EE矩
4、阵)。公司外部环境核心战略要素评价矩阵分析，重要反映出行业前景及行业内公司所面临的重要机会与威胁，协助战略决策者全面结识外部环境因素,为制定经营战略提供可靠的根据。公司外部环境核心战略要素评价矩阵分析措施的原理与公司内部核心要素评价矩阵分析法基本相似。具体涉及如下五个环节:（)由公司战略决策者辨认并列出外部环境中的核心战略要素,即找到公司所面临的重要机会与威胁。 （2）为每个核心战略要素指定一种权重,以表白该要素对于该行业中公司经营成败的相对重要度。 (3）用评分值1、2、3、4来分别代表相应要素对于公司来说是重要威胁、一般威胁、一般机会、重要机会。(4)将每一要素的权重与相应的评价值相乘，从
5、而得到各要素的加权评价值。(5)将每一要素的加权评价值加总，以求得公司外部环境机会与威胁的综合加权评价值。表2公司外部环境核心战略要素评价矩阵示例由表2中所列数据可知,公司的重要威胁来自核心竞争对手的扩张战略，其相应评价值为1；公司有两个重要的机会，即人口增长和信息解决计算机化,其相应的评价值均为4；综合分析成果，对公司影响最大的两个要素依次是政府简政放权与人口增长，其相应加权评价值为0.和.8；最后得出的综合加权评价值为2，表是公司在抓住外部机会与回避威胁方面处在行业平均水平（）之上。2.3竞争态势评价法又称做竞争态势矩阵(PM矩阵） 竞争态势矩阵(mpeitive PofieMtrix，C
6、P矩阵）用于确认公司的重要竞争对手及相对于该公司的战略地位,以及重要竞争对手的特定优势与弱点。CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相似。编制矩阵的措施也同样。但是，CP矩阵中的因素涉及外部和内部两个方面的问题,评分则表达优势和弱点。2.3.1竞争态势分析矩阵的分析环节：1.拟定行业竞争的核心因素;.根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要限度,拟定每个因素的权重，权重和为1;3筛选出核心竞争对手,按每个因素对公司进行平分,分析各自的优势所在和优势大小;4.将各评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者各因素的加权平分值；5.加总得到公司的总加权分,在总体上判断公司的竞争力；下表是一种简朴
7、的CPM矩阵实例:评分值涵义:弱，2=次弱,3次强，4强。为了简化这里仅涉及五个因素，这比实际矩阵中的因素要少得多。在这个实例中，财务状况被当作最为重要的核心因素。2.2竞争态势矩阵案例分析B公司应用竞争态势矩阵拟定贵阳分公司的竞争态势分析 用竞争态势矩阵来分析省级区域市场的分公司外部竞争态势，分析分公司在区域市场上所面临的竞争状况。CPM(竞争态势矩阵)中的权重和总加权分数涵义相似，但是CPM中的因素涉及内部和外部两方面的问题，评分则表达优势与弱点。在此,我们定义4:强；3=次强；2=弱；=次弱。一方面，我们先来定义决定各品牌在区域市场上竞争态势的核心因素：。(1）广告。在区域市场竞争态势矩
8、阵中,广告这一核心因素指的是某一品牌的分公司在该区域市场上，所有广告的投放量，涉及多种媒体广告、户外广告、软文广告、车体站牌广告等。（2)产品质量。它波及各品牌手机的产品力的强弱。(3）价格竞争力。它反映的是各品牌在区域市场上价格竞争优势的强弱限度。(4)分公司对市场的管理控制能力。它指的是各品牌的分公司对所辖区域市场中的各级经销商、市场零售价格、渠道价格体系、市场秩序的控制能力。()分公司对渠道规划设计的合理性。它指的是为了充足把握区域市场内浮现的市场机会,分公司能否根据区域市场的特点，合理规划设计渠道的能力。(6)渠道成员的忠诚度。它指各级经销商对所经销品牌的忠诚度、承认限度。()顾客忠诚
9、度。(8)顾客满意度。(9)渠道库存的合理性。它指的是各级经销商库存量的合理性。合理库存量指的是一区域市场上的经销商，为了避免浮现断货现象而必须的库存量。(1）库存机型构成构造的合理性。它指的是各级经销商的库存中,各机型的相对构成比例的合理性。例如，在省包商的库存中若滞销机型占了80,而畅销机型只占20。这就浮现库存问题了:即好卖的货进不来，不好卖的货积压在渠道中,这对销量的影响极大。()市场占有率。（12)零售商的上柜率。公司的零售商上柜率指的是在某一区域内，经销公司手机产品的零售店的数量与所有经销手机的零售店的数量之比。(13)零售商的主推率。它是指在某一区域内,某公司获得第一推荐率的零售
10、店的数量与所有经销手机的零售店的数量之比。例如在某一区域内，第一推荐公司手机的零售店有家，所有经销手机的零售店有0家,那末B公司的零售店的主推率为0%。获得零售商的第一推荐率意味着可以得到有利位置的销售柜台，可以得到有利的店内广告位置。显然,零售商的主推率对产品的销量影响极大。()硬终端的建设状况。它指的是各品牌、各竞争对手硬终端制作的数量、质量、位置、维护状况等有关状况。硬终端涉及门头、灯箱的制作维护状况；专柜、专区、背景墙的制作维护状况等。（)软终端建设状况。软终端指的是促销员的数量、战斗力等有关状况。(6)促销活动状况。它指的是各品牌为推广促销所做的路演、抽奖、买赠礼物等促销活动。B公司
11、贵阳分公司（贵州省)区域市场的竞争态势矩阵如表所示(20o年10月一1月,第四季度）：贵州省区域市场竞争态势矩阵NoiaMotoTCLB公司核心因素权重评分加权分数评分加权分数评分加权分数评分加权分数广告0.08.1610.83043024产品质量0.0040.3630273020.18价格竞争力.120.20.0230.40.分公司对市场的管理控制能力0.0.0.120.13015.分公司对渠道规划设计的合理性.00.130.53.150.15渠道成员的忠诚度00830.2300244.32016顾客的忠诚度0.050230.5.10.10顾客的满意度0.050.230.531520.渠道库
12、存的合理性0.50.12.30.1510.05库存机型构成构造的合理性0.0320.060630.20.06市场占有率0.061.0610.040230.18零售商上柜率0.08.20.302426零售商主推率0O8062O.162.162.16硬终端建设状况0.030.530.1530154.0软终端建设状况(人员推广）051510.3.40.0促销活动状况0.030.153015301530.15总计12.52.23.125从CPM矩阵中我们得出：在贵州区域市场上,B公司的竞争态势矩阵加权分数为;其重要竞争对手TCL、NOKA、MOT的加权分数为3.01、.5、2.23。这反映出NOIA和
13、O在贵州区域市场上并不是很强势，市场占有率并不高。导致这一现象的因素，重要是由于贵州的市场特点和贵州区域消费心理偏好导致的。在贵州市场上,公司的最大竞争对手是另一国产手机厂商L。在各项市场营销指标的竞争中，B公司与TCL相比都处在相对劣势，因此,最后体现为在贵州市场上,公司每月的销量为4000台/B,而TL每月的销量为8000台/月。而从全国市场宏观角度看，B公司的市场占有率还略高于TL。这种不正常状况，是由于B公司的贵阳分公司市场操作不当导致的。因此,贵阳分公司在市场营销的效率、效果上值得我们去进一步的审计。从竞争态势矩阵中，我们可以得出在贵州市场上竞争态势的强弱顺序由强到弱依次是：TCL、
14、B公司、NOI、MOT。 2.4波士顿矩阵法波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿征询集团法、四象限分析法、产品系列构造管理法(BCG)等。波士顿人觉得:公司的利润来源于拳头产品多品种是一种较好的分散风险的方略交替地支撑着公司的发展它用市场增长率和相对市场占有率两个指标来描述公司经营业务的状态,针对每项业务所处的状态进行战略选择。波士顿矩阵战略分析措施是将需求增长率和相对市场占有率作为衡量原则并形成矩阵图形，然后对公司的经营领域进行分析和评价的一种综合措施。需求增长率反映了市场需求对公司的吸引力,某种经营领域的需求增长率大,对公司从事该生产经营活动的吸引力也大。相对市场占有率反映了公司某种经营领域在市场中的竞争地位,这一指标高，反映该经营领域的竞争地位强。.“明星”区,即处在双高位置的区。对处在“明星”位置的经营领域，应抓
