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1、精选优质文档-倾情为你奉上一、战略计划1、总体战略：主要兼营P1，P3利用生产线的优势提高生产效能，规模化的生产在各个市场上分开经营，避开竞争，最终以亚洲市场为目标。后面依据情况开发国际市场销售P1为主，P3为辅。2、具体战略：第一年：1、开发P3产品 2、开发区域、国内、亚洲市场 3、第二季对全自动生产线投入第二年：1、第一季度对全自动生产线投入2、第二季度P3开发完成 3、第二季度全自动生产线投放完成，开始成产P3 4、将一条手工线转产P3 4、区域市场开发完成，但市场较少，小额度投入市场 5、相对其它组策略，避开竞争，开发国际市场第三年：1、国内市场开发完成 2、竞争P3市场，大投广告
2、3、第二条生产线完成，继续P3的生产 4、第一季度对第三条全自动生产线投入 5、变卖一条手工线第四年：1、亚洲市场开发完成2、开始积压P1，只投P3广告 3、第三条全自动生产线完成，生产P3第五年：1、广告稳健投入，各个市场取P3订单 2、继续积压P1第六年：1、国际市场开发完成 2、大投国际市场 3、各生产线下线 3、思路分析： 在深入探究了市场预测表之后，我们发现： P1产品：无需研发，成本为2M在本地市场，前四年的市场需求量虽逐渐减少，但总体需求量大，价格从第一年的5.2M下滑到第六年的3.5M；在区域市场六年的需求量都不大，但价格平稳，六年都维持在5M左右；在国内市场，P1的需求量较大
3、，但价格同本地市场相差无几；亚洲市场对P1的需求较大，但价格普遍较低，六年维持在4M左右；国际市场，P1的需求量大，且价格逐年上升，在国际市场较有竞争优势。 P2产品：研发费用为5M，成本为3M 除了在国际市场需求较少之外，在其余四个市场的需求普遍较大，且价格也比P1高出许多，在第三年、第四年需求量几乎达到了最大值，价格也高，因此P2产品的市场优势体现在第三年和第四年。 P3产品：研发费用为10M，成本为4M 在本地市场、区域市场、国内市场、亚洲市场，P3的市场需求量较P1、P2少，但总体需求量逐年增加，价格逐年提高，但P3在第五年、第六年的需求量较大，甚至第六年的需求量大于P1与P2产品，且
4、价格达到了最大值，约为10M。 P4产品：研发费用为15M，成本为5M P4的价格虽较P1、P2、P3高，但整体需求量太少，且研发费用与成本都较高。 4、总结：基于上述分析，经小组讨论决定，采取前三年稳扎稳打，后三年后发制人的总体战略。此战略有很大的产能潜力，但由于期初广告投入较少，导致权益过低，处于劣势地位，所以在第一年和第二年不得不靠P1和借贷来维持生计，同时直接跳过P2，避开P2的市场竞争，进行P3产品的研发，积攒力量，度过危险期。在第三年，突然推出P3产品，配以精确的广告策略，出其不意的攻占对手们的薄弱市场。在了解了其他小组未开发国际市场的情况下，我们稍改变了策略，决定在第二年就开发国
5、际市场，以P1产品为主，P3产品为辅，在第六年取得国际市场老大的地位。二、ERP运营分析与财务指标分析1、费用分析 广告投入产出效益分析分析：有图可知，广告效益基本呈逐年上升的状态，说明投入广告收 到的效果越来越好。2、成本分析分析：由上图了看出，我们D组的企业前两年的费用比例均大于1，支出大于收入，企业亏损。因为第一年要投入一条全自动生产线，同时研发P3产品，进行市场准入开拓及ISO9000的认证，故前两年费用支出较大，且销售收入较少，前两年亏损。3、偿债能力分析流动比率：第一年无流动负债；第二年的流动比率高出推荐比率（2：1）65，说明在第二年企业在短期内转变为现金的流动资产偿还到期流动负
6、债的能力较强；第三年到第六年较推荐比率低，原因是：随着企业对产能的需求越来越大，所以我们按原计划分别购买了三条全自动生产线，另外P3产品的生产成本（4M）也较高，所以我们不断借贷来维持企业正常生产经营活动，导致流动负债增长幅度超过了流动资产，从而导致可变现的流动资产偿还到期流动负债的能力较低；第五年的流动比率低至0.91，究其原因，还是流动负债的问题，因为在年初我们借了60M的长期贷款，再加上之前借的60M的短期贷款，导致负债压力大。资产负债率：第一年、第五年、 第六年的资产负债率分别为70、68%、42%，比较合理，稳健。第一年的总资产值较大，为43M，负债相对较少，为100M；第五年的负债
7、虽为120M，但随着生产线的增加，应收款的增加，还有部分存货，总资产值达到了176M，因此企业财务在第五年较为稳健；第六年偿还了60M的长期贷款，只有60M的短期贷款和11M的应交税费，但总资产为171M，因此资产负债率（0.42）低，企业在财务方面基本无风险。 第二年至第四年的资产负债率均为76：这三年期间，企业处于发展中阶段，短期贷款较多，在第三年，第四年均为120M，企业资产随有所增加，但负债压力较大，这于我们公司的总体战略相关，因为我们只研发了P3产品，却投入了三条全自动生产线，产能大，但P3产品的市场竞争优势在第五年和第六年才较好的体现出来，因此在第二年到第四年期间，资产负债率较高，
8、但第五年和第六年，我们企业的资产负债率降低至了68和42，财务合理、稳健，这恰恰与我们的总体战略相对应。4、营运能力分析应收账款周转率：前两年均无应收账款，后四年逐渐降低，因为P3产品在各地 市场的需求量与价格是逐年上升的，金额较大的订单多为账期 较长的，变现时段较长，因此周转率也较低。存货周转率：基本逐年上升，说明企业在采购、库存、生产和销售的衔接较好。 采购部门与生产部门很好的依据采购计划和生产计划完成采购和 生产工作，销售部门在市场拿订单时就可依据产能来拿订单，这其 中任何一方稍有差错，就会造成订单多但产能跟不上的问题，我们 组所经营的企业在第四年就出现了这种问题，因此第五年的存货周 转
9、率较第四年低。总资产周转率：总体呈逐年上升的趋势，第三年开始有了大幅增长，说明我们企 业的销售能力逐年增强，这与我们的广告策略和产能息息相关； 第五年较前两年总资产周转率低，因为第五年P3产品的需求量 大，价格高，但竞争较大，各组的产能也跟得上，我们组在产能 达到了13个P3的情况下，投入了10M的广告费，销售额达到了 109M，因此总资产周转率较前两年低。5、盈利能力分析盈利能力分析：从上面两个图可看出，无论从效益力分析，还是成长力分析，各 项指标均逐年上升，说明企业利用资金创造利润的能力越来越强，所有者权益从第五年的56M达到了第六年的100M.，更进一步说明我们企业是一个很有发展潜力的企
10、业。三、ERP沙盘实训心得与体会1、角色心得与体会ERP沙盘模拟企业经营中我当CFO 为期三个星期ERP沙盘模拟企业经营就这样过去了，我从刚开始的懵懵懂懂，到现在的体会深刻，在这次的沙盘试训之前，作为营销专业的一名学生，仅仅只掌握了部分理论，对营销方面的知识可以说一切皆是纸上谈兵。 在我们8人一组的团队中，我担任的角色是CFO，在企业的经营过程中，CEO对各个环节的领导和战略决策，营销总监对市场的准确预测和分析，生产主管、采购主管对原材料供应和产能的准确计算，会计对日常现金流入流出的准确记录，都对企业的生存和发展起着至关重要的作用。作为财务总监的我，最重要的就是做好自己的本职工作做好现金预算，
11、管理好现金的流入流出，负责好报表的填写，以及利用各种财务指标对企业的经营状况和盈利能力进行分析。 企业模拟经营的第一年，我们依据原先的战略计划，在第二季度开始购买一条全自动生产线，开始研发P3产品，因为我们后发制人的战略，因此在前两年的广告费投入较少，所有者权益相对较少，为了满足后几年对P3产品产能的需求，我们不断借贷维持日常经营和扩大生产，因此在前几年资产负债率较高，但没有出现资金断流的困难局面。但在第四年的经营中，我们遇到了前所未有的威协和挑战，因为对沙盘规则理解的不够透彻，尤其是对短期贷款的相关规则理解有偏差，导致我们不断把应收账款贴现（贴息为17M），才能维持日常的经营活动，本以为以P
12、3的高价格取得市场优势，全部贴息之后，销售收入得来的应收账款就失去了P3的价格优势，企业资金几近断流，直接后果使我们的所有者权益增长缓慢，企业处于亏损状态，作为财务主管的我，应负主要责任，由于我的工作失职，经计算，导致我们组所代表的企业的所有者权益在当年少了15M，但知道了相关细则之后，我及时做了调整，在第四年第四季度借短期贷款20M，才使企业缓解了资金压力。 事后我做了深刻的检讨，财务主管不单单是做好现金预算，它还需要对企业运营有一个整体的把握，并根据战略变化及时做出调整，中间稍有差错，就会使企业在资金运作方面步履维艰。2、沙盘实训整体过程心得与体会 很荣幸作为D组的一员，在模拟经营的过程中
13、，我们团队在CEO的带领下，做到了通力合作，各职能部门也能很好的配合，逐年按我们的计划经营，虽然中间出现了一些令人不悦的小插曲，但我们能够及时沟通交流，不忽视每一个成员的意见。 我认为，一个企业成功与否，首先要看你的经营团队是否团结，大家有没有一个共同的目标与价值观，并可以一起努力朝预期目标迈进；其次要看CEO对整体运营过程的把握程度与应变能力，一个好的CEO，不仅要有个人魅力，还要有较高的综合素质来团结你的团队；再次，各部门在做好自己本职工作的同时，还要相互配合，以便应对市场情况的变化。 在经营过程中，广告费的投入由营销总监和CEO共同决定，但也不可忽视小组其他成员的意见，因为主要决策者不可
14、能每一个细节都考虑到，但群体的智慧却是不同忽视的，很多企业都建立了上层与基层的沟通管理机制，事实上也取得了很好的效果。 我们的总体战略方向是由大家一起讨论后一致通过的，但在经营的过程中，我们做到了保证总体战略不变，但可根据市场变化作出适当的调整，比如我们原不打算开拓国际市场，但在了解其他小组也无此打算的情况下，及时作出调整，认为P1在国际市场还是有一定的需求优势和价格优势，也可取得国际市场老大的地位，因此经商讨，我们小组决定在第二年开发国际市场，事实证明，我们是对的，P1产品在国际市场的销售额达到了60M，在加上P3产品103M的销售额，并取得了国际市场老大的地位，我们的所有者权益达到了100M，大大扭转了企业亏损的局面。 市场是千变万化的，企业要想在激烈的市场中获取优势地位，就必须随着不断变化的市场对战略适时作出调整，企业的机构和管理机制可以是死板的，但战略一定要灵活，否则必将被市场淘汰。专心-专注-专业
