25种全球最流行的管理工具

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1、25种全球最流行的管理工具一鬲业周刊精华文章当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。这些工具既包括战略规划和基准管 理等广泛适用的方法，也包括射频识别标签应用等专业化的方法。事实上，关注并选择管 理工具，几乎已经成为每一位管理者的责任。1993年，贝恩公司（Bain）推出了一项跨年 度的调查，以了解在世界范围内管理工具使用的状况。我们的目标是为管理者提供信息，帮 助他们选择并实施那些有助于 他们实现战略目标与利润目标的管理工具。我们的调研涉及 公司对工具的使用情况，管理者对所使用的工具的满意度，以及他们对热点商业问题的看法。 12年以来，这项调查帮助贝恩公司建立了一个有7,000多位问卷

2、应答者的全球数据库。今 年，针对中国大陆管理者的调查是贝恩公司与财富（中文版）合作完成的。调查研究了中国 公司打算如何竞争以及中国的管理者使用什么样的工具来获得帮助。报告主要关注25种 最流行的管理工具和技术。所选择的工具必须符合以下要求：与高层管理者相关当前热点问题，主要以其在商业新闻中出现的频率来衡量可测量性的俺俑皂姣皇鲁兴吾1又五百JT业务至程屈遇她眄料醐卡作业导归管理均 早率%中国管理工具使用现状近年来，中国公司低成本制造的能力享誉全球。没有哪个国家能够像中国那样，以如此低的 价格向世界市场提供大量标准化的产品。然而，中国的管理者也面临各种竞争压力，其中 包括来自那些以高质量的产品侵占

3、市场的跨国公司的挑战。贝恩公司与财富（中文版）近期 合作进行了中国经理人管 理工具使用的调研，调研涉及25种最流行的管理工具（见上图 表）。调研显示，中国公司并不打算永远都做低价值商品的制造者。在调研中发现，88% 的中国经理人认为，他们的产品和服务趋向于低值商品化。很明显以提供差异化的、更富创 新性的商品；78%的中国管理者担心，顾客洞察力方面的欠缺是影响他们业绩的一大障碍。此外，他们似乎对那些能够帮助其实现创新的大胆举措非常有兴趣。例如，大约80%的人 （这个比例甚至高于其他国家）认为，在新产品、工艺流程和服务的开发过程中，通过与其他公司甚至竞争者合作，可以大大提高创新能力。枷日K耳比曰;

4、=廿，国晴藉土二场志弟的新mm电堂政H-f震伽耻甚C-fc|t.i 官 FI 作 Ej队由可心雷*子水即Em nl4tivS3虽眸W*会吏厂邸上口:*隹推!t = *员普25种全球最流行的管理工具内容1. 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)最早提出该概念的Gartner Group认为：所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管 理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。Hurwitz Group认为：CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等 领域的客户关系有关的商业流程。CRM既是一套原则制度，也是一套

5、软件和技术。它的目 标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客 户的价值、满意度、赢利性和忠实度。CRM应用软件将最佳的实践具体化并使用了先进的 技术来协助各企业实现这些目标。CRM在整个客户生命周期中都以客户为中心，这意味着C RM应用软件将客户当作企业运作的核心。CRM应用软件简化协调了各类业务功能(如销 售、市场营销、服务和支持)的过程并将其注意力集中于满足客户的需要上。CRM应用还 将多种与客户交流的渠道，如面对面、电话接洽以及Web访问协调为一体，这样，企业就 可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流。而IBM则认为：客户关系管理包括企业识别、

6、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过 程。IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。从管理科学的角度来考察，客户关系管理(CRM)源于市场营销理论；从解决方案的角度考 察，客户关系管理(CRM)是将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件上 面，得以在全球大规模的普及和应用。2. 全面质量管理(Total Quality Management,TQM)20世纪50年代末，美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了 “全面质量管 理”(Total Quality Management，TQM)的概念，认为“全面质量管理是为了能够在最经 济的水平上，并考虑到充

7、分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在 研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系”。60年代初，美国一 些企业根据行为管理科学的理论，在企业的质量管理中开展了依 靠职工“自我控制”的“无 缺陷运动”(Zero Defects)，日本在工业企业中开展质量管理小组(Q.C.Cycle)活动行，使全面质量管理活动迅速发展起来。3. 顾客细分(Customer Segmentation)客户细分是20世纪50年代中期由美国学者温德尔史密斯提出的，客户细分是指根据客户属性划分的客户集合。它既是客户关系管理(customer relationsh ip managem

8、ent, CRM)的重要理论组成部分，又是其重要管理工具。它是分门别类研究 客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略的基本原则之一，为企业 充分获取客户价值提供理论和方法指导。4. 外包(Outsourcing)外包是一个战略管理模型，所谓外包(Outsourcing)，在讲究专业分工的二十世纪末，企 业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委外给外部 的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新 近兴起的一个行业，它给企业带来了新的活力。5. 核心能力核心竞争力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是能够使企业

9、在市场中保持和获得竞 争优势的，别人不易模仿的能力。美国战略学家哈默认为：“企业是一个知识的集体，企业 通过积累过程获得新知识，并使之融人企业的正式和非正式的行为规范中，从而成为左右企 业未来积累的主导力量，即核心竞争力。”企业间的竞争最终将体现在核心竞争力上。通用电气凭借其核心竞争力，推行其“数一数二”战略，在多个领域成为了世界领先者，并确 保相当大的领先优势。核心竞争力识别工具一直是该公司管理层最重要的战略工具之一。6. 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM)供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)，就是指在满足一定的客户服

10、务水平的 条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道 商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包 括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。7. 战略规划(Strategic Planning)所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一 些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应 对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方 法来达到这

11、个目标，这就是战略规划。最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个 迭代的过程，需要考虑怎么修正。8. 业务流程再造(Business Process Reengineering,BPR)BPR(Business Process Reengineering)即业务流程重组是90年代由美国MIT教授迈克 尔哈默(Michael Hammer)和 CSC管理顾问公司董事长钱皮(James Champy)提出的， 1993年，在他们联手著出的公司重组-企业革命宣言一书中，哈默和钱皮指出，200年 来，人们一直遵循亚当斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把

12、工作分解为最 简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合 到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、 服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改 革。”它的基本思想就是-必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革 命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行 工作的工作方式。9. 知识管理(Knowledge Management,KM)知识管理(KM, Knowledge Management)是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管

13、 理学者彼得杜拉克早在一九六五年即预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。”受到1990年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网络 建构入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多 竞争力的新世纪利器。10. 使命书和愿景书参见企业使命说明书和企业愿景11. 平衡记分卡(The Blanced SCOReCard,BSC)平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财 务会计模式只能衡量过去发生的事情(落后的结果因素)，但无法 评估组织前瞻性的投资(领先的驱动因素)。在工业时代，注重财务指标的管理

14、方法还是有效的。但在信息社会里， 传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术 和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为， 组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。12. 作业导向管理作业基础管理(ABM)，是指利用作业成本信息，帮助管理人员找出不增值且消耗资源的作业。 作业是指相关的一系列任务的总称，或指组织内为了某种目的而进行的消耗资源的活动。作业基础管理是一种系统范围的、综合的方法，它使管理层的注意力放在那些目标是增加顾 客价值、并通过提供这种价值获得利润的作业上。作业基础管理包括产品成本计算

15、和流程价 值分析。ABM利用作业成本计算作为其主要信息源。13. 忠诚度管理所谓忠诚管理，并不仅仅是指面向个人或团体的忠诚，更重要的是忠于某个企业据以长期服 务于所有成员的各项原则。具体说来是指仔细的挑选顾客、雇员和投资者，然后想办法留 住他们。顾客、雇员、投资者可以说是一个商业体系的基本要素，我们将其称为“忠诚的力 量”。长期的研究发现，这三种要素之间有着极为微妙的关联：没有忠诚的雇员就不可能出 现忠诚的顾客；缺乏忠诚的顾客，企业也无法留住忠诚的雇员。而一旦顾客和雇员这个忠诚 的基础不存在，企业的投资者也不会再保持对企业的支持，顾客和雇员的忠诚也建立在投 资者忠诚的基础上。因此，商业忠诚实际

16、上是三维的，即顾客、雇员、投资者三维，其力度、 广度和相互关 联性远远超过了我们的预想。14. 六西格玛(6。)20世纪90年代发展起来的6。(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼 了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理 模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实 践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机 构在国内企业大力推6。管理工作，引导 企业开展6。管理。6。管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提 高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6。管理既着眼于产品、服务质量，又 关注过程的改进。15. 战略联盟(Strate