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1、公司信息化：征询的钱哪去了?也许只有解决信息化建设过程中的生态链和价值链的问题，才干把流失的钱找回来。犹如“多收了三五斗”中所述，大部分征询公司目前生活得并不舒坦。冬天志杰科技由于资金短缺而濒临倒闭，同步国内尚有一批类似的公司生活在水深火热之中。公司的倒闭会有诸多因素，诸如市场运作、公司战略、外部环境等等，但为数众多的征询公司都在惨淡经营，而公司客户却觉得征询公司收费太贵，感到投入巨大精力却没有得到应有的回报，究竟是什么导致了这个生态悖论，钱究竟去哪里了？价值悖论我们来看看客户A是怎么做的，在目前国内，客户A此类公司具有很强的代表性。客户A为启动公司信息化建设，进行了近1年的准备工作，她们最后
2、选择了国外C公司的软件和国内B公司提供的征询和实行服务。A公司最后以软件100万，服务100万，加上公司硬件和网络的投资100万，共300万启动了公司信息化建设。然而信息化的效果并没有预期的那样明显，6个月的实行周期并没有解决公司所面临的所有问题。而B公司为A公司提供的所有顾问人员，仍不能满足A公司的需要，双方为此产生了多次摩擦，最后这个项目在第九个月划上了句号，双方的合伙也暂告段落。在这个案例中，A公司为公司信息化项目投入了300万以及公司众多的人力资源，B公司也投入了众多资源，并且B公司似乎并没有从这个案子里面获得利润。各类成本量化分析为了更好地阐明这个问题，我们以量化的形式来解释这些现象
3、。从成本模型说起：我们把A公司的信息化建设历程提成如下几种阶段：萌芽阶段、选型阶段、招标阶段和项目实行阶段。l萌芽阶段，3个月 公司高层领导对公司信息化有了一定限度的结识，并委派公司专业人士开始启动调研，进行可行性分析。同步邀请众多公司（软件和征询公司）来公司进行调研。2选型阶段，3个月 公司开始有目的性地选择软件和征询厂商，选择8家供应商参与初步选型，并从中选择3家参与最后的招标过程。在这个过程中，每个供应商都为A公司提供理解决方案，并分别进行了12次方案解说。3招标阶段，1个月 共有3家供应商参与了最后的招标过程，各家公司都全力以赴，调动多种资源，以争取最后的签约成功。一方面是方案陈述，然
4、后是软件公司也投入大量人力资源进行这个工作。4项目实行：最后，B公司如愿以偿得以签约，成果对于B公司似乎是完美的，然而这一切但是刚刚开始，为了赢得客户A这个项目，B公司在售前作出了大量的承诺，其中许多为不可为因素，而这些对于A公司是一种非常美妙的蓝图，这为后期双方项目开展过程增长了许多风险因素。项目在启动之后的第8个月告一段落，客户A虽然并不满意信息化的效果，但总体还是承认了这种成果。A公司开始出目前B公司的成功客户案例中，双方似乎实现了双赢，但如果让我们去仔细倾听她们的声音，一切并不是那么和谐：A公司：“我们为这个项目投入了大量的人力资源，历时16个月，其中前8个月用于选择合伙伙伴，后8个月
5、开始实行，但获得的成效和投入相比，并不让我们感到满意。”B公司：“我们从最开始接触客户到实行完毕，在售前、售后都投入了大量的资源，考虑到其她项目失败而带来的成本费用分摊，我们这个项目并没有赚钱，反而浮现了亏损。”这并不是双方盼望的成果，但却是真实的成果。如果让双方重新进行一次选择，或许成果就不是这样。A公司的信息化负责人如是说：“我们前期投入了诸多的精力，这使得我们公司的信息化建设项目变成了一种马拉松比赛，一方面我们人力资源投入比较大，此外也使得征询公司由于自身运营的因素，在售后没有投入足够的资源。如果她们把售前投入的资源都放在项目的实行过程，我们双方可以把这个项目做得更好”。类似的故事在业内
6、不断传播，看似规范化，实则挥霍了双方大量的金钱。这一方面是由于行业内竞争剧烈，但同步我们也看到，交易成本过高严重影响了项目的质量。征询行业真的暴利？在信息化建设过程中，我们常常听到这个声音：“征询业简直比军火生意利润还要高”。但根据一家出名的调查公司资料显示：60%的国内征询公司惨淡经营，只能维持开支，20%的公司有一定的赚钱，只有20%的公司发展迅猛，业绩良好。肥沃的土壤，却不能养活庄稼，这真实反映了大多数征询公司目前的状况。从公司客户的角度简朴分析，征询行业的确暴利，$500元 /人?天不等的不菲收费是业内普遍的收费模式，这个费用几乎和国外发达国家看齐，同步存在的尚有与国外收入存在明显差别
7、的各类人员，如果在这种状况下，还要说征询公司没有利润，简直就是不也许的。但如果我们再分析几种因素，成果就不会这样简朴了。B征询公司属于国内中档规模的征询公司，在抓住了征询行业的黄金发展机会，并赢得了风险投资之后，人员从最初的5人在几年的时间里面迅速发展到150人，其中涉及顾问100人，管理人员30人，后勤人员20人。B公司所在的办公地点，也是征询公司云集并且价格不菲的甲级写字楼。随着业务的扩张和项目的增多，并出于全国资源调配的需要，在国内的几种重要都市都成立了分公司。B公司的支出费用涉及如下几种方面：l费用C1：人员薪资费用，150人每月的薪资和福利大概￥200万元；l费用C2：各类差旅费用，
8、每月大概￥80万元；l费用C3：固定费用，涉及写字楼租金、市场费用、管理费用、资产维护和折旧、网络通讯费用等，每月￥100万元；l费用C4：其她费用，大概每月￥20万元。这样我们不难得出B公司每月的大体成本费用：C（M）C1+ C2+ C3+ C4=￥400万元；每年总成本费用：C（Y）12C（M）=￥4800万元。一种中档规模的征询公司一年的成本费用接近￥5000万元，这是一种相称惊人的数字，本文并没有夸张，这是业内征询行业高额费用的正常反映。如果B公司要实现赚钱，必须建立在一种前提之上，那就是收入要超过￥4800万元，鉴于B公司目前100名顾问的规模，我们可以得出一种比较明显的结论，每人至
9、少需要为公司每年带来48万元的收入，这与否是非常容易实现的目的呢？我们还是通过量化的方式进行分析。B公司目前平均收费人?天是￥4000元/人?天，每年的有效工作时间大概是250天，按照70%的顾问运用率计算，平均一年可以获得的收入I（Y）= 40002500.7 =￥70万元。这样基本上达到了我们的预期目的，每名顾问每年为公司赢得超过48万元的收入。以上是一种基本完美的成果，其推论就是B公司实现了赚钱，下一步的目的似乎就是减少运营成本。但如果你还没有忘掉上文对于A与B公司项目整个过程的描述，就会发现上文B公司的收入公式其实存在严重的缺陷。这个缺陷表目前如下两点：B公司的项目为数众多，持续性很强
10、，并符合均匀分布的规则，这样就不至于产生顾问人员局限性的问题，或者解雇部分员工的问题，为了更好量化这个问题的影响，我们将其对公司收入导致的影响设为因子D4。我们忽视了顾问所投入的大量售前时间，这在竞争剧烈的项目中体现得特别明显，本文开始就论述了这个过程，为了更好量化这个问题的影响，我们将其对公司收入导致的影响设为因子D5。如果以上两个问题中有一种存在问题，就必须修正上文提到的公式，在这里我们重新定义这个公式：I(Y)= D1D2 D3D4(1D5)D1：顾问人?天收费平均值；D2：每年工作天数平均值；D3：顾问运用率；D4：修正系数1；D5：修正系数2（员工售前时间占所有工作时间的比率）。本文
11、取D4= 0.9，D50.3。于是成果I(Y)= D1D2 D3 D4 (1D5)40002500.70.90.7=￥44.1万元。于是成果浮现了戏剧性变化，44.1万元比48万元持平的数字要少，而在本文中还没有考虑其她多种影响因素。通过上述量化分析，我们似乎看到了冰山之下更多的细节，“钱到哪里去了？”不是一种简朴的数字*戏，这是存在于目前国内诸多征询公司的基本领实。某资深销售经理曾一针见血地指出，“征询行业的利润率是负10%”。让我们用上文的数字验证一下，B公司的利润率=（44.148）/48 100%= -8.125% ，不难看出这个成果和预言不谋而合。到这里，我们似乎看到了一种死胡同，一
12、种难以解开的症结，在既有成本支出的状况下，B公司如何才干赚钱呢？在收入公式中，哪个变量可以增大呢？让我们审视这几种因素：D1：顾问人?天收费平均值行业决定，最大的也许是下降，而不是上升；D2：每年工作天数平均值250天已经非常高了，不也许再增长；D3 ：顾问运用率0.7已经属于业内比较高的运用率；D4 ：修正系数1波动性影响是任何一种公司都难以控制的；D5：修正系数2（员工售前时间占所有工作时间的比率）仿佛增大这个因子的也许性最大。那么就让我们看看D5产生的因素吧，员工售前工作占所有工作时间的比例，如果售前工作为0，固然是不也许的，如果售前工作比例为0.1，成果如何呢？I(Y)= D1D2 D
13、3 D4 (1D5)40002500.70.90.9￥56.7万元，哈，真的实现了赚钱。到此为止，我们找到了可以使得B公司赚钱的措施，但与否可行呢？这还要从A公司说起。如果A公司的选型和招标过程很短，B公司在这个项目中的投入就可以很少；如果A公司最初就承认了B公司的品牌和实力，直接进行商务谈判，B公司在这个项目的顾问售前投入就可以接近于零，而可以将节省下来的人?天投入到征询服务中来，这是双方最为抱负的成果，A公司可以获得项目更好的实行成果，B公司可以实现赚钱。聚焦有效成本交易成本过高已经严重影响了整个信息化生态链的健康，而这些交易成本的目的只有两个：增强A公司对B公司的信任；B征询公司哺育A公
14、司在信息化领域的逐渐成熟。第一部分属于老式的交易成本。由于国内整个信用体系不完善，各个行业的交易成本都比较高，特别是在信息化建设项目中，征询的无形性和不可感知性决定了这种交易成本更高，这方面的健全取决于国内信用体系的逐渐完善。对于第二部分，由于B征询公司为客户提供了免费的培训和知识转移的工作，而这本来应当是公司信息化建设过程中非常必要的一环。这部提成本不应当属于B征询公司无效成本，而应当转化为可觉得B征询公司带来收益的价值链中的一环。由于征询行业仍然属于新兴行业，国内征询行业和国外征询行业目前已经基本接轨。比较有代表性的特性体目前国际几大征询公司的员工薪资水平和国外发达国家员工基本持平。较高的
15、人力资源成本也反映在上文对于B征询公司的运营成本分析上。由于征询顾问大都具有较高的知识和经验，高收入无可厚非，但在诸多项目的实行过程中，我们却发现了一种严重影响信息化建设有效成本因素的方面成本不对称。成本不对称体目前B征询公司顾问和A公司项目组人员的收入和工作效率的比值不对称。简朴地讲，假设B公司顾问平均月收入为￥1万元，A公司项目构成员收入为￥元，两者之间的比为5 ：1。假设A公司项目构成员工作效率为1，那么原则上B公司顾问工作效率应当为5。但在诸多项目实行的过程中，顾问却从事着和A公司项目构成员同样的工作，例如，A公司顾问和B公司财务骨干一起向系统录入数据，导致这种状况的因素重要是 ：双方项目组没有进行有效的分工；顾问的重要任务是知识转移，只有培训才干实现一对多，才干提高工作效率。核心还在价值链我们可以从如下模型的演化看出整个信息化价值链的演变。图A所示信息化初期的过程中，软件公司和客户直接对话，软件公司在公司的整个信息化过程中起主导作用。在这个阶段，公司的需求相对简朴，并以定制开发为主，同步各个部门信息系统的割裂直接形成了“信息孤岛”。随着公司信息化的进一步发展，公司需求和软件功能日益复杂化，征询公司作为与客户直接沟通的主力浮现，如图中“
