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1、一、引言（一）供应链的内涵作为流通领域中的各种组织协调活动的平台，将产品或服务以最低的价格，迅速向顾客传递为特征的供应链管理，已经成为竞争战略的中心概念。（1）信息管理知识经济时代的到来，使信息取代劳动资本，成为劳动生产率的主要因素。在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体，供应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽带集成起来的，可靠、准确地信息是企业决策的有力支持和依据，能有效地降低企业运作中的不确定性，提高供应链的反应速度。因此，供应链管理的主要是信息管理，信息管理的基础是构建信息平台，实现信息共享。如ERP、WMI等系统的应用，将供求信息及时、准确地传达到供应链上的各个企业，在此基础上进一步
2、实现供应链管理，不断更新电子信息技术，赶上供应链发展的步伐。当今世界，通过使用电子商务信息技术，供应链已结成一张覆盖全区域乃至全球的网络，从技术上实现与供应链其他成员的集成化和一体化。（2）客户管理在传统的卖方市场中，企业的生产和经营活动是以产品为中心的，企业生产和销售什么产品，客户就只能接受什么商品，没有多少挑选的余地。而在经济全球化的背景下，买方市场占据了主导地位，客户需求主导了企业的生产和经营活动的方向，因此客户是核心，也是所谓市场主要驱动力。客户的需求、消费的偏好、购买习惯及意见等是企业谋求竞争优势必须争取的重要资源。在供应链管理中，客户管理是供应链管理的起点，供应链源于客户需求，同时
3、也终于客户需求，因此供应链管理是以满足客户需求为核心运作的。然而客户需求千变万化，而且存在个性差异，企业对客户需求的预测往往不准确，一旦预测需求与实际需求差别较大，就很可能造成企业库存积压，引起经营成本的大幅增加，甚至造成巨大的经济损失。因此真实、准确地客户管理是企业供应链管理的重中之重。（3）库存管理库存管理是企业管理中的一件令人头疼的事情，因为库存量过多或过少都会带来损失。一方面，为了避免缺货给销售带来的损失，企业不得不持有一定量的库存，以备不时之需。另一方面，库存占用了大量的资金，既影响了企业的扩大再生产，又增加了成本，在库存出现积压时还会造成巨大的浪费。因此，一直以来，企业都在为确定适
4、当的库存量而苦恼。传统的方法是通过需求预测来解决这个问题，然而需求预测与实际情况往往并不一致，因而影响了库存决策的制定。如果能够实时的掌握客户需求变化的信息，做到在客户需要时再组织生产，那就不需要持有库存，即以信息代替库存，实现库存 的“虚拟化”。因此，供应链管理的一个重要使命就是利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求的信息，用实时、准确的信息取代实物库存，减小预测的误差，从而降低库存的持有风险。 （4）关系管理传统的供应链成员之间的关系是纯粹的交易关系，各方遵循的都是“单向有力”的原则，所考虑的主要是眼前的既得利益，又不考虑其他成员的利益。这是因为每个企业都有自己相对独立的目标，这些
5、目标与其在供应链中的上下游企业往往存在着一些冲突。例如，制造商要求供应商能够根据自己的生产需求灵活并且充分地保证它的物料需求；供应商则希望制造商能够以相对稳定的周期大批订购，即稳定的大量需求，这就在两者之间产生了目标的冲突。这种目标的冲突无疑会大大增加交易成本。同时，社会分工的日益深化使得企业之间的相互依赖关系不断加深，交易也日益频繁。因此，降低交易成本对于企业来说就成为一项具有决定意义的工作。而现代供应链管理理论恰恰提供了提高竞争优势、降低交易成本的有效途径，这种途径就是通过协调供应链各成员之间的关系，加强与合作伙伴的联系，在协调的合作关系的基础上进行交易，为供应链的全局最优化而努力，从而有
6、效地降低供应链整体的交易成本，使供应链各方的利益获得同步的增加。（5）风险管理国内外供应链管理的实践证明，能否加强供应链运行中风险的认识和防范，是关系到能否取得预期效果的大问题。如果认为实施了供应链管理模式就能取得预期效果，就把供应链管理看得太简单了。供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其他政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供
7、应链企业之间的合作更加有效。（二）物流和供应链的关系（1）时间与速度方面 越来越多的公司已认识到时间 与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。起初，公司一般只重视产品的设计与制造的时间与速度，目的是减少推出新产品系列的时间。例如，在汽车行业，日本的公司具有灵活设计与制造的优势，推出新车型的时间比过去减少一半以上。欧美的汽车制造商已考虑了时间的因素，减少了设计时间和采用柔性制造。 现在对时间与速度的重视已扩大至其他领域，尤其是在供应链环境下，时间与速度已被看作提高整体竞争优势的主要来源，一个环节的拖沓往往会影响整个供应链的运转。供应链中的各个企业通过各种手段实现它们之间物流、信息流的紧密连接，以达
8、到对最终客户要求的快速反应、减少存货成本、提高供应链整体竞争水平的目的。（2）质量方面物流供应链涉及许多环节，需要环环紧扣，并确保每一个环节的质量。因为一个环节如运输服务质量的好坏，直接影响到供应商备货的数量、分销商仓储的数量，最终影响用户对产品质量、时效性以及价格的评价。厂商们开始认识到，即使其产品在其他方面都有出色的表现，一旦交付延迟或损坏，都是客户所不能接受的。劣质的物流业绩会毁灭产品在其他方面的出色表现。越来越多的企业信奉物流质量创新正在演变成为一种提高供应链绩效的强大力量，用“一种尺码适合全套”的观念来履行物流的职能，不能满足客户对其质量上的要求。这种趋势促使企业开始实施独特的物流解
9、决方案，以适应每一位关键客户的以质量为动力的期望。（3）资产生产率方面 另一个改变物流供应链的因素是货主越来越关心它的资产生产率。在改进资产生产率方面，一直很受重视的是存货水平的减少和存货周转的加快，因为存货所发生的费用是资产占用的重头部分，减少存货可以减少存货成本。固定设施如仓库的投资也是影响资产生产率的重要方面，通过减少存货和利用公共仓库而减少自有仓库已成为明显的趋势。与此类似的还有减少自有运输工具，增加外包。现在改进资产生产率不仅仅是注重减少企业内部的存货，更重要的是减少供应链管道中的存货。供应链中的企业开始合作和共享数据以减少在整个供应链管理中的存货。（4）组织方面当前对物流供应链有重
10、要影响的一个趋势是货主开始考虑减少物流供应商的数量，这个趋势非常明显与迅速。跨国公司客户更愿意将它们的全球物流供应链外包给少数几家，最好是一家物流供应商。因为这样不仅有利于管理，而且有利于在全球范围内提供统一的标准服务，更好地显示出全球供应链管理整套优势。虽然跨国公司希望只采用有操作全球供应链能力的少数几家物流供应商，但目前还没有一家物流供应商声称能够完全依靠自身实力满足这些大型公司的要求，因此物流供应商间的联盟应运而生。（5）客户服务方面另一个对物流供应链具有影响的趋势是对客户服务与客户满意的重视。传统的量度是以“订单交货周期”、“完整订单的百分比”等来衡量的，而目前更注重客户对服务水平的感
11、受，服务水平的量度也以它为标准。例如，一些公司已采用订单准时交送的百分比，订单完整收到的百分比（货损货差率），账单准确的百分比等指标。客户服务的重点转变的结果便是重视与物流公司的关系，并把物流公司看成是提供高水平服务的合作者。可靠性被看成是最基本的要求，物流公司力图采用灵活的方式满足客户的特殊要求，鼓励雇员创造性地增加客户的价值。物流再次在客户服务领域内起到重要的作用。成功的公司将是那些能够提供特定服务，对客户要求反映迅速与一致的公司。提供高水平服务才能保持在市场的竞争中取得优势。（三）供应链的分类（1）稳定的供应链和动态的供应链根据供应链存在的稳定划分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。
12、基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。（2）平衡的供应链和倾斜的供应链根据供应链的容量与用户需求的关系，可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量 和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、分销商、零售商），但用户处于不断变化的过程中，当供应链的生产能力和用户需求平衡时，供应链处于平衡状态。而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。平衡的
13、供应链可以实现各主要职能（采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快）之间均衡。（3）有效性供应链和反应性供应链 根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能），可以把供应链划分为两种：有效供应链（Efficient Supply Chain）和反应性供应链（Responsive Supply Chain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。二、供应链的管理（一）供应链
14、管理的概念包含了整个价值链，它 描述了从原材料开采到使用结束，整个过程中的采购与供应链管理流程。巴茨（Baatz ）进一步将供应链管理扩展到物资再生或再利用过程。供应链管理主要集中在如何使企业利用供应商的工艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在组织内实现产品设计、生产制造、物流和采购管理功能的协作。当价值链中所有战略组织集成一个统一知识实体，并贯穿整个供应链网络时企业运作效率将会进一步提高。（二）供应链的产生在企业生产活动中，供应链是客观存在的，它以“链”的形式将制造商、零售商、客户和供应商连接在一起，形成一条不可分割的、能共享技术和资源的业务流程。一种产品从设计、制造直至最终交付给客户的全
15、过程中，会牵涉到若干个企业，事实上存在着供应链管理（SCM）问题。从企业发展的历程来讲，企业在最初的发展中一般首先关心的是管理好企业自身，即整个企业内部的产品设计、生产制造、供应、订单执行、运输、库存、销售及售后服务等各个环节。比如说，很多美国企业在20世纪70年代和80年代初，都大力开展贯穿于企业内部的物流管理，借此提高企业的经济效益。但实践证明，这对不少企业来说是远远不够的，有的甚至是费力不讨好。 综上所述，一方面，供应链是客观存在的，但“链”的组成形式不一定合理；另一方面，对于合理存在的供应链需要我们将其维持在一个最优的平衡态上。可见，链上的企业只开展其内部作业的一体化管理是有很大局限性
16、的，企业必须与其业务伙伴（供应商及客户）协同工作，共同优化和管理整个供应链，共同为客户提供优质的产品和服务，共同降低成本和库存，即对整个供应链上所涉及的物流、信息流和资金流实行一体化管理，才能有效地提高企业效率，共享供应链管理带来的效益。（三）供应链的载体供应链的载体是计算机管理信息系统。它分为两部分。一是企业内部网，即企业内部的财务、营销、库存等所有的业务环节全部由计算机管理，目的是使企业内部管理明细化。同时建立一个企业外部网，目的是建立一些应用功能，包括生产厂家各个部门的互联，以达到快速沟通、快速解决问题的能力。同时财务结算也要通过现代的电子方式实施联网，还包括代理商与下游企业间的订单体系、管理体系的实现。外部网将执行整个一体化的指令，包括物价指令、库存查询系统、网上培训系统等，通过公共的浏览器可以浏览所有的公共信息，并建立一种整个市场的统计，满足信息逆向和顺向的流动。
