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1、三基工作研讨会领导发言稿同志们：这次我们召开三基工作研讨会，主要是想从面上进一步了解企业“三基”工作开展情况，为开好集团公司改革管理工作会议再做一些调研，更重要的是，通过相互学习交流，推动公司“三基”工作整体上水平。在三天的时间里，大家围绕“三基”工作进行了研讨，既交流了经验，也查找了问题，并提出了一些很好的意见和建议。大家还深入现场实地察看了XX公司“三基”工作的具体做法。总体上，这次会议开得很好、很有收获，特别是大家交流了“三基”工作中的一些好经验、好做法。比如，XX公司的“三会六表”标准化管理，XX公司的“问题导向”管理法等，很有特点、很有成效、很受启发，这将对各企业之间相互借鉴、共同提
2、高,起到很好的促进作用。下面我就强化提升“三基”工作谈几点想法。一、积极应对新形势新要求改进提升“三基”工作半个多世纪以来，“三基”工作在我国工业建设历程中发挥了重要作用，是企业的“传家宝”，是企业发展的“压舱石”，也是我国企业与国外企业在管理上能够相提并论的管理特色。集团公司新一届党组成立以来，更加重视“三基”工作，对“三基”工作提出了一些新思路新要求，在不同场合多次强调“严从细中来，实在严中求二要求做到“细字当先、严字当头、实字当家”，毫不放松抓基层、打基础、强管理，建立抓“三基”工作长效机制等。不论形势发生怎样变化，不论企业体制机制怎样调整，企业优良传统都不能丢。我们要把“三基”工作当作
3、看家本领，切实继承好发扬好。讲创新不能丢掉传统，讲传统也不能忘记创新，必须把传统和创新有机结合起来，始终保持“三基”工作旺盛的生命力。要根据新形势下“三基”工作内涵外延、管理方式、实现形式变化情况，坚持与时俱进，紧贴管理实际，改进方式方法，推动公司“三基”工作持续深入开展。(-)关于基层建设。在当前新形势下，基层建设面临着一些新情况、新问题，如何界定基层范围、抓实基层建设，是必须解决好的问题。第一，要清晰界定基层的范围。什么是基层？基层是企业组织中最基础的一个层级，是企业管理中最重要的组成部分。只有把基层建设抓好了，公司发展的基础才能打牢。近些年来，随着公司体制机制的不断变化，基层的内涵也发生
4、了一些变化。企业由四级管理压扁为三级管理，基层的内涵就相应地发生了变化。基层建设非常重要，“三基”工作的首项内容就是基层建设，就充分说明了它的重要性。根据管理体制变化和业务发展需要，基层建设的内容和标准也要相应作出调整完善。比如，上世纪60时代刚开展“三基”工作的时候，企业实行的是党委一元化领导体制，后来实行党委领导下的厂长负责制，现在是厂长经理负责制，这就要求基层建设必须与时俱进。再比如，精细化工，它的业务特点决定了基层建设也必须适应业务特点。又比如，研发单位，它的基层建设和生产企业也是不同的。所以，业务不同、规模不同，决定了基层建设内部也不相同。在基层建设方面，我们还有大量的工作要做。下一
5、步，要根据不同业务的实际情况，相应调整管理体系和管理方法。要分类研究制定符合不同业务特点的基层建设指导意见，使基层的管理架构、管理职责、管理流程逐步清晰化、规范化、标准化。第二，要加强基层党支部建设。“火车跑得快，全靠车头带”。如何充分发挥基层党支部的战斗堡垒作用，抓好基层班子建设，是“三基”工作的一项重要课题。随着改革的深入推进、业务的不断延伸，基层党支部的建设也面临着一些新的问题。但是，不论形势如何变化，基层党支部建设必须加强。各单位要认真研究深化改革中基层党支部的设置和运行模式，探索党支部发挥作用的制度机制创新，制定完善有效的措施。比如，针对一些党员人数少甚至没有党员的基层单位，要探索党
6、支部建设的新途径。如何把业务骨干培养成党员和把党员培养成业务骨干，这是一项双向工作，要深入研究，抓实抓好。要积极探索合资企业党组织建设，根据公司法的规定，理直气壮、毫不含糊地加强党组织建设。同时，要加强与合资方的沟通交流，使他们充分认识到党建工作在企业发展中的重要作用，最大限度地争取他们的理解和支持。第三，要切实抓好“三标”班组建设。班组是企业的细胞，是各项工作的落实点，也是员工生产生活的主要场所。班组建设的好坏，直接关系到基层建设水平的高低。要结合新形势，大力推进“三标”班组建设，重点完善以岗位责任制为核心的班组管理制度，健全班组量化考评考核体系，增强班组的自我管理能力。特别是针对装置联合运
7、行、生产横班运行等实际，探索完善基层班组的管理方式，不断提高工作效率和效果。班组长是“兵头将尾”，要完善科学的选人用人机制，开展好系统化、规范化培训，努力建设一支事业心强、作风过硬、技术熟练、敢抓善管的班组长队伍。要大力开展形式多样、富有特色的劳动竞赛和创先争优活动，不断提升员工的基本素质、通用能力和操作实务，充分调动员工的主动性、积极性和创造性。（二）关于基础工作。所谓基础工作，一般是指企业在生产经营活动中，为了实现经营目标和管理职能，而提供资料依据、共同准则、基本手段和前提条件等所必须做的工作。一般包括标准化工作、定额管理、计量管理、信息传递、数据处理、资料储存、基础教育,以及以岗位责任制
8、为核心的规章制度等。现在我们已经进入信息化时代，信息化越是深入推进，基础工作就显得越重要。比如，标准化工作，现在已经成为公司提升信息化水平的制约瓶颈。没有标准化，就很难实现信息化。在信息编码工作中，由于同类装置设计建设的标准和名称不统一等现象的存在，导致物装代码数量大幅增加，最多时达到250多万条，而且每个月都有大量新增代码，其中很多代码都是一次性使用。近年来，通过大力推进标准化建设并经过3次较大幅度修订后，有了很大改善，但目前物装代码和工程代码之间仍需要转换，影响了管理效率，必须下决心进行清理。比如，岗位说明书，这是人力资源管理中的重要一环，一般包括岗位职责、岗位义务、违规处罚等内容，每个岗
9、位都应该制定。目前，由于一些管理界面不够清晰、岗位职责有所交叉，职责不清的现象依然存在。还有一些企业的岗位操作法和操作规程，越改操作性越差，导致新员工不会操作，老员工凭经验操作。比如过去一些基础工作的好传统，包括设备管理的“四懂三会”,现场管理的“三不落地”三不见天”“三条线”等，现在还有多少人懂？还有多少人在做？这些问题，要引起我们的重视和思考。基础工作贵在经常，短期内可能不会立竿见影，但一段时间不抓就会出现问题，甚至产生严重后果。基础工作要抓的内容很多，涵盖了企业管理的方方面面，最重要的是抓岗位责任制的落实，最核心的是抓责任心和执行力。在岗位责任制的落实上，必须坚持两手抓、两手硬，一手要抓
10、好培训教育，一手要抓监督考核。刚才，XX公司介绍的经验中，有一条非常重要,就是无论做什么都要有严格的考核，来确保措施落地。目前，很多企业在从严考核方面做得还不到位，没有将“干与不干不一样，干好干坏不一样”体现出来，员工缺乏责任感、紧迫感和危机感，仍然是“大锅饭吃起来比较香”。考核激励问题不解决，管理水平就很难上去。（三）关于基本功训练。基本功训练的内容很多，最核心的是抓练兵、抓培训。岗位练兵是基本功训练的核心，必须下大功夫、下苦功夫，练就员工的过硬本领。抓岗位练兵，要不断创新方式方法。当前，装置大型化、设备联合化、操作系统化、管控一体化、信息自动化程度越来越高，运行的周期越来越长。相应地，对员
11、工操作的要求也在提高。因此，岗位培训就显得更加重要，岗位练兵的方式、方法、内容都要进行改进完善，做到“百学不厌、百问不倒、百做不误”。比如，过去更多的是单点操作，随着操作的系统化，现在就要突出系统性操作培训。像福建炼化、青岛炼化、海南炼化等这样用人相对较少、装置规模很大的企业，员工达不到全系统操作水平是不行的。此外，针对装置运行周期长、员工实战培训少的实际，要重点抓好仿真培训。总部要加强统筹，优化使用系统内仿真培训资源，减少重复开发，提高培训效率,同时要充分发挥远程培训系统作用。要借鉴航空公司对飞行员每年强制性培训的做法，按照标准化的要求，加大员工系统化培训力度，杜绝操作上的教条主义、经验主义
12、和个性化，全面提升员工岗位适应能力、系统操作能力和突发事件处置能力。抓岗位练兵，要建立激励约束机制。岗位练兵，一方面要靠员工自觉勤学苦练，另一方面要进行有效激励约束。激励不仅具有导向性作用，更是提高练兵效果的重要手段。各单位要以提升岗位技能水平为核心，建立务实管用的激励约束机制。比如，对“全能员工”和达到全流程操作水平的员工，在岗位晋升时要优先考虑，在收入待遇上必须合理拉开差距，切实增强员工岗位练兵的积极性、主动性、有效性。二、着力解决“三基”工作不平衡问题木桶理论告诉我们，管理上的短板决定了一个企业能够走多远。尽管各单位在“三基”工作方面做了不少工作，也取得了一些成效，但总体上目前公司“三基
13、”工作水平还比较薄弱,与新形势还不相适应。尤其是，各单位之间不平衡的问题十分突出，有的单位存在的问题还比较严重。企业间“三基”工作不平衡的问题，往往从以下两个方面表现出来。一是安全生产。安全生产是企业管理水平的综合体现，是检验企业管理水平的重要尺度。好的企业十几年甚至更长时间没有发生或很少发生安全事故，背后支撑的是扎实的管理。而有些企业事故频发、多发，非计划停工不断，现场“低老坏”屡抓不绝，习惯性违章屡禁不止，根子上是“三基”工作的薄弱，是管理薄弱到一定程度上的总爆发。二是经营业绩。面对同样的经营环境，为什么有的企业能够取得好的效益、保持健康发展，而有的企业却举步维艰、惨淡经营，除了管理和战略
14、方面的问题，更多的是精细管理上的问题。有的企业经营业绩不好，有的进步不明显，主要原因还是管理粗放、“三基”工作不扎实。管理不好的企业，不可能取得好的效益。这里强调，领导干部一定要能够看懂、用好财务“三张表”，损益表是企业经营成果的体现，资产负债表是企业健康状况的体现，现金流量表是企业可持续发展能力的体现。看不懂、不会用这“三张表”，经营管理企业就无从谈起。解决“三基”工作不平衡问题，要在规范化、标准化上下功夫。我们经常讲要“抓两头带中间”，这是一个很好的工作方法，关键是要抓好规范化、标准化管理，形成可复制、可推广的管理模块。这方面可以借鉴建筑工程领域的做法。比如，模块化施工在发达国家应用比较普
15、遍，他的优势在于标准规范统一、建筑单元模式可复制，现场直接进行模块化拼接组装，能够节省大量的时间、人力、物力。要多总结企业好的管理经验,在全系统进行复制、推广，推动“三基”工作整体上水平。解决“三基”工作不平衡的问题，要在提高执行力上下功夫。总部对企业的要求标准都是一样的，关键是在落实过程中千差万别，时间久了，企业之间的差距就越拉越大了。管理好的企业，内部执行力都很强。反之，一些企业之所以事故频发、多发，是因为企业管理不严格，有制度不执行，“低老坏”成为顽疾，导致基础管理严重滑坡。比如，员工习惯性违章、夜班睡岗、上班时间玩手机等。尤其是手机已经成为了“公害”，现在不少人把主要精力耗费在玩手机上
16、。与玩手机相比，岗位操作、控制参数就显得枯燥无味，员工就不会精心工作。提高执行力，关键是强化约束监督。XX公司推行“奖要奖得心动，罚要罚得心痛”的做法非常正确。在提高执行力方面，必须加强考核管理，加大监督力度，对屡禁不止的行为要严肃处理，切实提高执行力，把企业的各项规章制度真正落到实处。三、注重抓好机关的“三基”工作“三基”工作重在基层，但在机关同样重要。机关工作涉及全局，任何环节出了问题，都可能造成很大影响。从实际看,不论是总部机关还是企业机关，在“三基”工作上都存在或多或少的问题，影响到了机关工作水平。机关“三基”工作存在的问题，可以概括为以下几种表现。一种是浅尝辄止，大而化之。有的同志对上级精神学习不够，不研究也不琢磨，导致工作缺乏方向感和分寸感。有的对文件制度草草浏览就束之高阁，导致工作流程不清楚，具体细节不掌握。有的不能正确对待问题，出了篓子不是马上解决，而是想方设法去摆平，认为摆平就是水平，总是大事化小、小事化了，结果反而增加了管理难度，影响了工作效果。
