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1、-精品word文档 值得下载 值得拥有-3薪酬激励制度设计理论3.1薪酬制度设计的原则薪酬制度设计的原则是薪酬设计的起点，对薪酬设计具有指导性的作用，确定了薪酬制度设计的基本价值判断。3.1.1公平原则这里所讲的公平，是从经济学角度来说的，主要指与经济活动主体有关的某种资源的配置状态。在企业微观层面上，主要考虑以下几个维度：诸要素之间资源配置的公平、企业内横向纵向的公平，以及企业内外的公平等。公平是薪酬制度的基础，只有在员工认为薪酬制度是公平的前提下，才可能对组织产生认同感和满意度，薪酬制度才具有有效的激励作用。因此，公平原则是薪酬制度设计的一个首要原则。3.1.2竞争原则竞争原则是指要求与公
2、司所处的外部竞争环境相协调的原则。企业要想获得高水平的人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬制度。一个有竞争力的薪酬制度除了较高的薪酬水平和正确的薪酬价值取向外，多元化的薪酬结构因为更体现人的工作价值也会增加薪酬制度的竞争力。3.1.3激励原则对一般企业来讲，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最为常见的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励。有效的激励并不单纯依靠简单的高薪，只有一个能发挥员工自身能力，并与其工作业绩紧密相连的薪酬制度才能真正解决企业的激励问题。3.1.4经济原则竞争原则和激励原则提倡较高的薪资水平，而经济原则提倡较
3、低的薪资水平。当三个原则同时作用于企业的薪酬制度时，竞争原则和激励原则要受到经济原则的限制，薪酬水平必须考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累、成本的控制等问题。3.1.4战略导向原则薪酬设计的战略导向，是指将企业薪酬体系的构建与企业发展战略有机地结合，使薪酬成为实现企业发展战略的重要杠杆。要求薪酬激励在发展战略中把握方向，及时提供支持发展的资源。设计有战略导向、有前瞻性的薪酬体系，能为企业在激烈的市场竞争环境中完成自我成长提供内部导向。3.1.5透明原则透明包括三方面含义：薪酬政策的透明、薪酬管理操作的透明以及相关信息传递的透明。强调透明原则具有经济学和管理心理学的双重意义：从经济学角度讲，
4、信息的对称性与最大化，是个体做出利益最优决策的前提；从管理心理学的角度来讲，员工了解目标的期望值和效价，能产生更强的激励力量，自我意识较强、文化素质较高的知识员工更是如此。3.2薪酬激励制度的影响因素3.2.1企业内部因素分析3.2.1.1企业规模一般认为，企业规模越大，经营者薪酬水平越高。规模大的企业倾向于支付更多薪酬的原因不在于其层级更多或者有更大的支付能力，而在于其经营者支配和拥有更多的资源。而怀特认为，规模大的公司股权更为分散，因此协调成本更高，经营者和所有者之间的信息不对称问题更为严重，经营者持有相对更低比例的股份而降低了股权的相对激励效果，对股利政策更难直接监控，所以倾向于更大强度
5、的激励经营者。事实上，大规模企业的经营者面临更为复杂的决策环境，承担了更大的责任和风险，也应该给于其更高的薪酬。企业规模也影响经营者的薪酬激励结构。规模大的公司一般更偏爱使用奖金和股票期权计划。3.2.1.2企业所处行业一般来说，在成熟行业，由于企业业绩增幅有限，限制了经营者从股票期权中的获利，因此在薪酬激励中更注重现金激励，主要采用工作和奖金激励。而处在成长阶段的行业因为增长潜力和风险都很高，所以授予股票期权更能激励经营者追求长期效益。3.2.1.3企业生命周期企业生命周期对经营者薪酬的影响重要体现在薪酬结构上。在投入期阶段，由于资金缺乏，无力支付高额现金报酬，因此一般注重长期激励。而在成长
6、期，虽然有较高的薪酬水平来激励经营者，但成长期企业强烈的投资需求，使长期激励手段仍然占据主要地位。对于成熟期的企业，短期激励手段如年薪制取代长期激励手段成为主要激励手段，同时福利待遇的重要性上升。当企业处于衰退期时，股票和股票期权等长期激励手段的激励效果下降，短期的薪酬激励更为重要。3.2.1.4企业治理结构企业治理结构体现在对确定经营者薪酬激励方案的控制权的分配上。对经营者薪酬激励有影响的治理因素包括大股东、董事会的构成、董事长与总经理的兼职情况等。1大股东一般认为大股东有监督经营者的动力和能力。因此，大股东的存在有利于弱化经营者对自身薪酬激励方案的控制力。2董事会的构成主要是指董事会中企业
7、内部人员所占比例，内部人员所占比例越高，对经营者的控制越弱，经营者越有可能控制对其的薪酬激励的方案设计。3董事长与总经理的兼职情况如果董事长同时是总经理，则经营者更有优势操纵薪酬激励制度的设计。3.2.1.5企业业绩理论上，企业的业绩越好，越有条件支付经营者高额的现金薪酬和福利；当企业的业绩不佳时，多使用长期激励手段。就总体水平而言，企业的盈利情况应该与经营者薪酬水平呈强正相关关系。3.2.2经营者因素3.2.2.1经营者的能力经营者的能力可以从两个方面作基本评价：1经营者过去的业绩经营者过去的业绩是衡量经营者能力的最重要指标。经营者的目前薪酬水平应与其过去的管理业绩呈正比关系。2经营者的学历
8、和经历一般来说，经营者的学历越高，阅历越丰富，越有利于获得更高水平的薪酬。经营者的能力可能不仅仅局限于上述两点，通常可以采用能力测试等方法加以评价。3.2.2.2经营者的需要和偏好经营者的需要和偏好不同，导致其薪酬激励在结构和强度上产生差异。因此要达到有效的激励效果，必须考虑经营者的个性，有针对性地进行薪酬设计。3.2.2.3经营者的年龄和任期临近退休的经营者更偏好于现金报酬形式和退休后仍可分享企业收益的股权激励形式。因此，虚拟股票以及股票期权对其的激励效果不佳，而退休金制度则会发挥更大的激励作用。年轻的经营者，因为其良好的成长性会更看重精神激励的作用，特别是声誉激励和工作成就感的激励，股票期
9、权等长期的薪酬激励会更有效。任期也会对经营者薪酬激励产生影响。任期越长，经营者越偏爱长期激励效果。反之，经营者则会追求短期激励效应。3.2.2.4经营者的来源经营者的来源对其薪酬水平也有影响，主要表现在内部提升的经营者的薪酬水平一般低于外来经营者。这主要是因为：外来的经营者通常被认为带来了更具价值的新的思想和方法；外来经营者放弃了在原企业的持续工作的收益，要求更高的报酬进行补偿；外来经营者因为对企业的不熟悉而承担了更大的风险。当然，这其中也有内部人因为竞争而在薪酬上做出了让步的原因。3.2.3其他因素3.2.3.1资本市场资本市场表现良好，股票和股票期权激励效果会更为明显，而资本市场持续低迷，
10、则会导致经营者更关注现金薪酬方式。3.2.3.2企业利润的影响因为精神激励成本很低，而期权奖励对公司报表的影响较小。因而，对利润敏感的企业会更偏好精神激励和期权激励。3.2.3.3税收制度股票期权和延迟性收入减少了经营者的税款支出。3.3薪酬激励体系3.3.1多种薪酬激励方法的比较3.3.1.1基本工资基本工资的优点在于工资水平相对固定，不受企业经营状况波动的影响，是经营者稳定的收入来源，有利于保证经营者基本生活需要。缺点在于由于基本工资是事先确定的，与企业业绩无关，既无短期激励作用也无长期激励的作用。3.3.1.2短期风险收入（年度奖金）这类薪酬一般与企业业绩挂钩，因而能激励经营者追求企业业
11、绩的提高，但以年度为考核期间可能使经营者行为短期化。3.3.1.3福利与津贴福利与津贴为经营者提供了良好的工作条件，有利于其提高工作效率，并感到具有良好的身份地位而珍惜工作。但其激励效果总体而言不大。3.3.1.4长期风险收入（股权激励）主要包括股票和股票期权激励，因其一般具有持续期或等待期等约束条件，故对经营者有良好的长期激励作用。其缺陷在于激励的滞后性弱化了激励的效果，并且在股权激励下，经营者收益一般与股价相连，而股价还受除企业以外的很多因素影响，从而降低了其实际激励效果。一般说来，如果从吸引、留住和激励经营者角度来分析，四种薪酬激励方法的效果也不同。表3.1薪酬激励方法的效果3.3.2薪
12、酬激励体系通过上面的分析，可以看出，一个有效的经营者薪酬激励制度，必须综合运用多种激励方法，形成一套科学合理的薪酬体系以吸引、留住和激励经营者。在设计激励方案时要考虑激励总体水平以及各种激励方法的比例结构。3.3.2.1薪酬激励总体水平影响薪酬激励总体水平的因素包括企业规模、过去的盈利情况、经理人市场的供求关系、本地区和同行业经营者的收入水平、前任经营者的收入水平，经营者过去的业绩及对具体经营者的吸引力度等多种因素3.3.2.2薪酬方法的组合及结构首先根据薪酬激励总体水平的高低、企业所处行业、企业所处生命周期阶段、经营者的需要和偏好、经营者的年龄、税收方面的考虑确定薪酬方法，进而确定结构比例。
13、薪酬结构与薪酬激励总体水平相关，一般激励水平越高，股票期权类长期激励方法的比例越大，而激励水平越低工资所占比例越高，股票期权激励所占比例就越低。3.4薪酬制度的设计流程一个科学合理的薪酬制度的设计一般要经过以下几个步骤：3.4.1工作分析工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。是薪酬设计的基础。一般按以下六个步骤进行：1确定工作分析信息的用途；2搜集与工作有关的背景信息，设计组织图和工作流程图；3选择有代表性的工作进行分析；4搜集工作分析的信息；5同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息；6编写工作说明书和工作规范。3.4.2职位评价职位评价要达到两个目的：一是通过比较企业内
14、部各个职位的重要性，得出职位登记序列；二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。这是确保薪酬制度达成公平性的重要手段。一般采用对职位价值进行量化评估的办法，从主要要素及各个子因素方面对职位进行全面的价值评估。3.4.2薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，需要参考劳动力市场的平均薪酬水平。薪酬调查的对象，一般选择与本企业有竞争关系的企业或同行业的类似公司，重点考察其员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构比较、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施和未来薪酬走势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数
15、据，才能保证薪酬调查的准确性。3.4.3薪酬定位在薪酬调查分析同行业的薪酬数据后，需要根据企业状况确定不同的薪酬水平。影响薪酬水平的因素很多，从公司外部看，国家的宏观经济状况、行业特点和行业竞争、人才供应状况对薪酬水平和其增长水平有着不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力。人员的素质要求是决定其薪酬水平的关键因素，企业发展阶段、人才稀缺程度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要的影响因素。在薪酬水平的定位上，企业可以选择的领先策略和跟随策略。而现在越来越多的企业出于竞争性考虑采取75P策略1，由于薪酬的刚性，所以采取这种策略的公司必须要有来自资产和管理上的支持。3.4.5薪酬结构设计薪酬结构设计是一个系统工程。薪酬价值观和薪酬思想决定了薪酬结构。企业在设计薪酬结构时，一般要综合考虑五个方面的因素：一是职位等级；二是个人的技能和资历；三是工作时间；四是个人绩效；五是福利待遇。在薪酬结构上分别设计为基本工资、绩效工资、加班工资和薪酬福利。基本工资由职务等级决定，通常为一个区间，相同 职位的不同员工由于在技能、经验、资源占用、工作效率和贡献的差异，导致在基本工资上的不等。这增加了工资变动的灵活性。绩效工资是对员工完成工作任务
