工程项目管理制度系统集成

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1、工程项目管理制度目录1 概述 31.1 目的 31.2 适用范围 31.3 缩写和术语 32 过程活动详细描述 32.1 角色和职责 32.2 进入准则 62.3 输入 62.4 活动 62.4.1 项目启动 . 62.4.2 项目立项 . 62.4.3 项目实施 . 72.4.4 项目结项 . 112.5 输出 123 技术文档目录 124 记录模板 121概述1.1目的明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司 项目结果满足合同约定，特制定本文件。1.2适用范围本办法适用于公司工程项目的管理一一项目立项、项目执行监控、项目验 收、项目结项四个阶段的管理控制。1.3缩写

2、和术语1. 工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开发项目、系统集成项目、IT服务项目等。2. 技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。3. 客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销部门或经营销部门确认的公司职员。4. 项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。5. 项 目管理 EPM：公司“企业项 目管理（En terprise Project Management ）”中用于项目实施阶段管理的软件模块。2过程活动详细描述2.1角色和职责1. 项目管理部1）建立并实施、改进工程类项目管理规程；2）合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工

3、程项目的立项、过程监控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核；3）负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑 阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作；4）负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务 /技术部门接 口，并依据周报核实项目工作量；5）负责项目外包的监控管理，详见外包控制过程；6）负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作（详见技术资料 目录要求）；7）负责对工程项目整体情况进行汇总分析，向总裁室通报项目信息；8）与技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作，保证项目信息及时 有效的沟通。2. 软件质量管理部：负责公司软件项目的

4、质量监控和软件生产过程的管理。 详见软件实施项目实施规范管理办法3. 系统集成部和IT服务部的质量管理部门1）系统集成项目或是相关的IT服务项目立项时，负责明确项目经理及质 量监理；2）系统集成项目或是相关的IT服务项目立项或变更时，负责对任务实 施计划进行审核；3）负责项目具体进度监控以及相关协调工作；4）负责对本部门项目经理提交的管理文档和技术文档的审核；5）与项目管理部有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。4. 商务部1）工程项目立项或变更时，负责依据合同对项目采购计划设备配置、 数量的符合性、价格和交货期进行审核；2）按采购计划执行采购任务，并在采购任务完成后及时办理商务采购结项 工

5、作；3）负责项目外包的监控管理，详见外包控制过程；4）与项目管理部、技术部门有接口工作，保证项目信息及时有效沟通。5. 技术部门负责人1）负责对项目计划逐级审批，以及项目实施过程中的关键技术文档、产品 进行的审核。2）项目监控过程中的资源协调6. 总裁或总督1）负责对项目立项的最终审批；2）对超出合同范围的费用预算、进度计划、设备采购申请进行审批。7. 技术专家委员会负责对项目实施过程中的关键技术文档、产品进行终审。8. 客户经理1）参与项目经理任命审批。2）在工程项目实施过程中，与项目经理定期沟通，及时反馈相关信息，并 负责与甲方的必要协调工作。3）客户经理依据虚拟合同立项时，视情况需要对项

6、目采购计划和变 更清单等设备的配置、数量进行符合性或合理性进行确认。9. 项目经理:1）负责落实项目组成员，并按照本文规定的管理过程一一工程项目立项、 工程项目实施（跟踪与监控）、工程项目验收、工程项目结项，组织项目 的管理和实施工作；2）积极处理在项目实施过程中遇到的问题，处理不了及时上报，跟踪问题直至解决；3）在合同和已经明确约定范围内协调项目组与客户间的项目活动；4）定期召开项目例会并形成会议纪要 （建议：每两周至少召开一次有客户 经理参加的项目例会），通报客户经理、直接主管、项目管理部；5）负责按项目管理规范要求，督促项目组成员及时填写周报、准确填报工 作量并按时批阅；6）负责项目外包

7、的监控管理，详见外包控制过程；7）依据工作实际需要，对采购合同中的设备配置或工程、服务需求等内容 进行审核和确认；8）按时完成并提交有关技术、管理文档资料。10.项目助理是技术部门除项目经理以外的、与项目管理部就工程类项目问题进行沟通、联系的接口人员。2.2进入准则项目启动2.3输入工程合同（或虚拟合同）；如果有涉及外包内容，还应该有公司审核确认 的外包合同（或外包申请）。2.4活动2.4.1 项目启动1. 项目经理任命工程项目立项以项目合同为输入。 项目管理部收到工程合同后，在EPM 中启动项目经理任命流程，由技术部门在2个工作日内提名项目经理，待项 目经理任命审批通过后，项目进入启动阶段。

8、2. 大项目管理原则1）涉及多个立项的大项目管理，一般在立项启动时予以明确大项目经理， 负责统一协调大项目总进度、关键问题，以及监控各子项目具体实施过 程。2）大项目经理对大项目所属项下项目的实施计划有审批权，费用预算、工 程进度实行项目经理负责制。3）跨一级部门的大项目管理，各项目经理的周报及例会内容要定期互相通 报，跨二级部门的大项目管理，各项目组等同于大项目组成员进行管理。4）正常情况下，按合同或是合同中各个功能模块的报价，相应核算各一级 或二级部门完成的任务指标。软件合同无具体明确划分的，其二级部门 的任务指标由软件部门领导予以明确。2.4.2项目立项1. 项目编号设定项目经理任命审批

9、通过后，项目管理部的项目管理员在 EPM中给该项目设 立编号及项目简称，以便项目经理在 EPM系统中准备相关立项资料，EPM中的 立项资料有：立项申请表项目采购计划项目费用预算项目进度计划2. 项目实施计划编制和审批项目经理负责“项目实施计划”的编制工作， “项目实施计划”包 括项目背景、范围、质量目标、进度计划（工作产品清单及对应的 里程碑）、组织计划（软件项目）、风险管理计划、项目跟踪计划（软 件项目）等。项目管理部、质量管理部、技术部门负责人、商务部、总裁或总督 按照相关职责分别对“项目实施计划”各部分进行评审，经审批通 过后生效执行。3. 立项：项目经理完成EPM相关立项资料填写并上传

10、项目实施计划 后，提交给相关部门领导审批，审批通过后项目进入实施阶段。4. 管理文档归档：立项阶段的管理文档包括该项目的项目方案建议书 、 项目实施计划等，统一上传 EPM。2.4.3 项目实施1. 项目经理项目经理对工程实施的质量、 进度、实施费用预算全面负责， 根据合同、 技术方案、项目实施计划，组织项目中人、财、物各种资源，按照项目实施 计划进度完成各阶段任务。2. 监控形式项目管理部、质量管理部门、技术部门分别按照职责权限，对工程 项目进行分级监控， 项目必要信息要及时沟通， 以便统一协调处理。 项目管理部对工程项目的管理及监控，主要通过项目周报 、项 目例会纪要、阶段成果验证、项目沟

11、通会（主要是市场人员、质 量管理部门、技术部门的信息交换）等方式进行。 项目管理部在项目各里程碑阶段进行检验，检查可以以里程碑评审 或项目经理述职形式进行，并形成项目经理述职报告 。3. 项目周报和项目进度计划监控表编制责任人：项目经理。编制方式：EPM员工周报形成项目周报。项目组成员周五下班前用EPM写员工周报时，选择相对应的项目号填写内容，即形成项目周 报；在外不能用EPM的，应提交电子版周报给项目助理，项目助理 应在每周一中午之前上传 EPM由项目管理部每周二下午前向总裁 室及各一级部门领导汇报项目周报提交情况。内容要求：EP项目周报应包括“任务名称”、“任务状态” “完 成任务量”、“

12、预计完成日期”、“还需人日”、“本周工作完成情况” 、 “下周工作计划”、“已投入人员及工时” 、“存在问题与解决” 信息。 周报审批：项目经理负责及时对项目组成员的周报进行审批，部门 主管经理负责及时对项目经理周报进行审批。 各技术部的质量管理部门负责督促项目经理填写项目周报 ，项 目管理部负责定期检查并及时反馈信息。项目进度计划监控表：EPM根据项目周报，自动生成项目进度计 划监控表。4. 项目月费用预算管理 实施项目月费用支出，按公司预算管理制度有关规定执行，一 般情况下每月 25-27 日完成下月的项目费用预算， 经逐级审核批准 后执行。新立项项目的当月费用预算，可以根据实际情况在立项

13、申请时填 写，费用预算即可生效执行。5. 项目信息沟通 信息汇总：项目管理部通过不同监控方式获取实施项目动态信息， 整理汇总出工程项目的整体情况，包括项目状态、上周进展情况、 存在的问题、本周计划情况、风险状态等内容；质量管理部门或是 相关技术部门对项目监控过程中发现的重大问题，依据公司重大 /突发事件上报管理规范执行。信息上报：项目管理部将汇总信息形成实施项目综合信息简报， 以邮件方式定期上报给总裁室及各部门相关人员；质量管理部门或 是相关技术部门的专题报告，要在第一时间通报总裁室相关领导， 同时抄送项目管理部。信息处理：总裁室成员根据所上报的信息，对有问题的项目提出处 理意见，反馈给项目管

14、理部、质量管理部、相关技术部门。问题跟踪:项目管理部根据总裁室的意见，按各部门职责权限组织、 协调、执行问题处理过程，并跟踪处理结果，直到问题处理完毕。6. 项目变更A. 变更总要求当项目的实际进展状况与立项计划出现偏差时，应做变更并提交变 更申请。经过相关方审核通过后，变更有效。B. 项目变更具体要求项目采购计划变更：当设备或材料的采购与立项时设备清单不一致 时，项目经理应通过EPM!行变更。在“项目变更”界面填写项目 变更信息及变更明细，形成变更申请和项目采购计划变更细 目表，在EPM提交给相关主管人员审批。项目费用预算变更： 当实际或预计发生的费用超出立项时的预算 时，项目经理应通过 E

15、PM进行变更（否则财务不予报销）。在“项 目变更”界面填写项目变更信息及变更明细，形成变更申请和 项目费用预算变更细目表，在EPM提交给相关主管人员审批。项目进度计划变更表：在项目实施过程中，当项目里程碑出现偏差时，项目经理应通过EPM进行变更。在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细，形成变更申请和项目进度计划变更表， 在EPM提交给相关主管人员审批。项目经理变更：技术部门与项目管理部确认后，将需要做项目经理 变更的项目简码、项目名称及变更后的项目经理等信息书面通知项 目管理员，由项目管理员在 EPM生成项目经理变更审批单，待相关 领导审批通过后，项目管理员对EPM做变更。原项目经理需提交“工 作交接单”给新项目经理，如项目经理离职，需先经新项目经理确 认一切应办手续齐全后，项目管理部方可签字。7. 项目暂停暂停申请:当项目需要暂停时，项目经理须填写项目暂停申请表 交项目管理部备案。项目事实