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1、人力资源源管理“”模式探探讨_人力资源管理理论文-毕业论论文作者：网网络搜集下载前请请注意：1：本文文档是版版权归原作作者所有有，下载载之前请确认。2：如果果不晓得侵犯犯了你的的利益，请立刻告知，我将立刻做出处理3：可以以淘宝交交易，七七折时间：220100-066-100 200:055:188摘要：人力资资源在社社会经济济发展中中的巨大大作用日日益凸显显。本文文试图通过对人力力资源管理理“5PP”模式式具体内内容的探探讨，建立立起科学学有效的的人力资资源管理理体系。关键键词：人人力资源； 55P模式式；管理理体系郑晓明博博士在现代企业人力资源管理导论一书中提出人力资源管理的“5P”模式：“
2、识人Perception、选人Pick、用人Placement、育人Professional、留人Preservation”，为企业建立一整套科学有效的人力资源管理体系提供了很有价值的借鉴意义。本文将在此基础上进一步对这5方面的具体内容进行探讨。一、以识人为基础的工作分析系统企业首先要明确地知道各个职位需要什么样的员工，建立工作分析系统可以帮助企业明晰对员工工作的要求。为此，人力资源部首先必须清楚地了解企业整个组织机构的设置情况，建立各职能部门档案。进行岗位描述将整个系统按生产、销售和物流等各种职能分开，对工作所包含的各种任务、活动进行详细地描述，说明要做好这项工作，员工应该具有的知识、技能及
3、各种能力。并确定这项工作与其他工作的关系。制定出各部门所需要的人才对象和数量。同时还应根据企业的整体战略适时调整组织机构及其职权，进行系统的工作分析。为获取大量信息，常用的工作分析方法如表1示。运用一种或多种工作分析方法全面了解员工的情况，在得到有关信息后，可以着手编制工作说明书和工作规范。工作说明书主要在于说明从事某项工作的员工应该做什么、如何做、为何要做，并准确详细地说明工作内容、环境及各种条件。工作规范则重在说明员工想要成功地完成某项工作所必需的最低资格，包括员工所需的知识、技能及能力。这些对求职者和招聘者双方都是有利的，避免了盲目性。二、以选人为基础的招聘与选拔系统招聘与选拔是为了挑选
4、企业的潜在员工，有效的人员招聘和选拔的目标是使员工的个人特点(能力、经验等)与工作要求相匹配。人员的招聘和选拔应该包括内部招聘选拔和外部招聘选拔两种途径，可以通过多种方式进行。例如：申请表、面试、录用测验、背景核查和个人推荐信等等。在进行外部招聘与选拔的过程中应该采取更细致的方法，细致的过程可以帮助管理者对应聘者的素质做出更准确、更合理地判断，还有利于应聘者对企业的了解，使员工将来能够更好地适应企业环境。在国外，很多企业根据对工作的不同要求，采用绩效模拟测验的方式，对员工进行招聘与选拔。这种绩效模拟测验的方法一般需要24天的时间来完成，以工作资料分析为基础，由实实在在的工作行为构成，其结果的应
5、用性较强。虽然这种方式比较复杂所需费用也更大，但是却可以帮助企业筛选掉不合格的人选，从长远观点看无疑对企业是更有利的，因而得到日益广泛的应用。具体的做法是对常规性、技术性的工作用工作抽样的方式选拔合格人员；对管理人员的管理工作则由评价中心来完成，以决定是否留用该管理人员。这里我们还需要指出的是企业内部的招聘选拔对提高员工积极性、增强企业内部良性竞争、稳定员工队伍、降低成本发挥着举足轻重的作用。有资料显示：2/3的欧洲企业只有30%的高级经理是从外部招聘来的。在丹麦和德国，有半数以上的企业在内部建立“人才库”，然后依此为大多数新职位提供合适人选。三、以用人为基础的配置与使用系统人员配置与使用不当
6、，员工的工作绩效和满意度都会受到不利影响，因而把合适的人安排到合适的岗位是非常重要的。这就要求管理人员善于观察和发现员工的能力、兴趣。对于企业来说，在新员工进厂时的一定时期内(一般为一年)采取工作轮换和学徒法相结合的方式有利于以后更合理的配置与使用员工。工作轮换是持续进行岗位调换，以使员工胜任多种不同类型的工作。这样，员工可以掌握多种技能，并能更深地理解各种工作之间的相互依赖关系，对组织的活动也会有全面的认识。在工作轮换中由老工人带着如何工作，能使新员工更快地掌握所需技能。在这个过程中管理人员应通过观察与调查了解作出员工更适合哪种工作的判断，以把员工配置到合适的岗位，发挥更大作用。此外，我们必
7、须意识到，创新是企业保持旺盛生命力不可或缺的。对于企业的人力资源来说，如果能实现人才回流，则可以促进企业的变革以使人力资源的配置与使用达到更高水平。人才回流是指在从事新业务期间（通常的经验为5年），放弃现有业务中积累的经验和想法，并把那些有新的想法和熟悉行动原则的人才调到现有业务和其他新业务中去，以对业务革新作出贡献。人才回流是促使业务产生乘数效应的重要一环。 !四四、以育育人为基础的培训和开发系统员工的技技能会随随着时间间的推移移和新技技术的应用而老老化，变变得陈旧、过时时，对员工进行培训是激烈烈竞争、技技术变革和和提高生生产率水平平的必然然要求。这种培训与开发系统不仅仅只是是培训技术技能还
8、应应该包括括员工的品品德修养养、人际际交往技技能、解解决问题题技能等等等，使使员工成为技术精良、人格健健全的人人。211世纪的成功功企业属于那那些善于于学习的企业，创建学习型组织造就就在学习习和训练中提提高员工的素素质和技能能，形成成良性的的培训和开发系统。对员工进行职业生涯涯开发是组织维维持并提提高现在的生生产率，同同时为未来来的变化做好好准备的一种种有效方方式。即即企业帮助员工一起起选择适合合员工自己己的发展道路路，支持持员工自我我发展，帮帮助员工成就就自我。这样做可可以保证证公司在在人员变变动时有有合适的的人选可用，增增加了劳劳动力的的多样性，也也给员工提提供了更更切实际际的工作作期望。
9、一般来来说大多数数人的职职业阶段段都会经经历四个个时期：探探索阶段、立立业阶段、职业中期期、职业业晚期。在不同同的时期员工对工作和和情感的的需求也也不尽相相同。想想让员工保保持较高的产业业水平和和职业素养养，企业业的培训还还应跟上上员工成长的步伐伐，以支支持员工在每每个职业业阶段的的工作和和情感需需求。对对此，斯斯蒂芬P罗罗宾斯在在组织织行为学一一书中列了了详细的表表格加以以说明，我我们则根据据中国企企业员工的的心理特特点作出出如表22所示的的总结。五五、以留留人为基础的考核核与薪酬酬福利系系统人人力是一一种资源，因因而在对对员工进行培训，帮助助员工获得更好好成长空间的同时，能把把优秀的员工留
10、在在企业是人力力资源管理理的最终终目的。合理的的考核与与薪酬体体系不但但能够促进员工的的爱岗、敬敬业精神、良性竞竞争意识，也能能让员工看看到自己己努力的的回报，找出出自身存存在的不不足，最最终也能够留住有有用之才才，让他们与企业未来共共进退。对员员工进行考核核作出评评估常用用的标准有三三个：员员工的任任务完成情情况、员员工行为、员工特质。这三个标准不应该该是孤立立的而应应该被综合考虑。考核核评估的相相对合理的的方法是是全方位位评估法，即即员工在日日常工作作中可能能接触到到的所有有人都可可以成为为评估者者，大多多数企业业会选择510人作作为评估者者，这种方法法比较全面也也更准确确。一个组组织能够
11、分配的的薪酬类类型是比比较复杂的，有有直接的的工资，也有有间接的报酬和非非金钱性的报酬，从从心理学学的角度度来说，员工不仅需要满足物质需求还需要满足精神神需求。这种精神神需求可可能是鼓鼓励也可可能是职职位的升升迁。因因此必须须了解员工的需需求，建建立合理理的薪酬酬体系，用用事业留人也也用感情情留人，让那些优秀人才永远成为企业的中坚力量。这种人力资源管理“5P”模式的五个方面不是彼此孤立的，而是相互联系，相辅相成的，它的协调运作必然会使人力资源发挥更大优势，也会更完整地将企业文化渗透到每个员工工作的各个领域,增强企业核心竞争力。还必须指出每个企业的业务都不可能是单一的，如果不确定工作方式和进度管理方法，就无法知道各种业务如何进行活动，以及进展到何种程度。要使人力资源发挥更大作用就应该确定工作方式和进度管理方法，包括发挥人的能力在内的组织结构成本管理。建立并充分利用信息系统必不可少。利用信息系统从不同角度对企业的各种业务进行跟踪了解，全面有效提高人力资源管理水平。参参考文献献：1斯蒂蒂芬PP罗宾宾斯组织织行为学北北京：中中国人民民大学出出版社，19972郑晓明现代企业人力资源管理导论北京：机械工业出版社，20023埃得加H沙因企业文化与领导北京：中国友谊出版公司，1989 !
