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1、HR 经理管理技能之外的EQ（情商）-秦宇锋企业之间的竞争， 其实是在员工之间展开的， 不同企业员工之间的竞争，则主要是他们所掌握的知识、技能、经验和信息量的竞争。而作为团队管理者的HR 经理，如何使团队成员扬长避短、集中力量完成任务，组织并管理好优秀团队，这成为HR 经理的最终目标。一、明确定位，熟知HR 职能的重要性。解决 HR 的困惑，首选得明白自己在企业中的定位。HR 管理，是各级经理的最重要的工作之一，更是总经理的首要工作之一。但是由于总经理在时间、精力、 职业知识上的不充分，从而衍生出人力资源部门代行一部分总经理的HR 管理职责。所以， HR 经理，就是总经理管理 HR 的一只手，
2、要依据总经理HR 的策略行动，时刻站在公司的立场上思考问题。HR 经理的职位职责，可以用“两个一”来概括，即：创造一种环境，使员工能够自觉高效地完成工作任务；塑造一支队伍，为企业经营提供最佳的人力资源保障。所谓创造一种环境， 就是要通过规章制度、激励机制、团队气氛、员工关系、企业文化等手段，创造一种能让员工自觉、高效地完成工作目标的氛围。塑造一支队伍，不是满足企业在人员数量上的要求，而是要根据企业经营战略的要求，塑一支能够完成企业经营战略的职业化的员工队伍，它是具有特别战斗力的高效精兵队伍。二、求真务实，做员工引路人。HR 经理即是企业的一名员工，同时又为企业不断地招聘员工，因此， HR 经理
3、实质上是每一个新员工的引路人。那么当企业员工流失率很高的时候， HR 经理是否想过，自己这个引路人是否称职。“如果不是当初在面试时，HR 经理的亲和力给我留下很深的印象，我想我不会加入XXX 公司。”现在已是该公司市场总监的林先生回想起来颇有感触。 对于绝大多数的员工进入一家企业，最先接触到的应该就是 HR ，HR 的一言一行直接影响了员工对公司的印象。员工正式进入公司后， 是 HR 通过入职培训帮助员工了解企业的行为规范、福利待遇、可用资源等等，更重要的是告诉员工清楚在这里需要做什么、将会得到什么样的发展。“联想的待遇不是最好的， 我们主要靠广阔的事业发展空间来吸引人才。”联想集团的副总裁兼
4、HR 总监乔健说。 当员工进入联想后，HR 首先会主动地去了解员工的职业发展方向，然后根据他的性格、兴趣、特长与需求等共同制定一个职业规划，让员工清楚地明白为了达到目的，应该如何去做。 之后，HR 会根据员工每个月的考核情况，定期地与员工沟通，进一步了解员工在工作中有哪些不足。HR 会根据员工的具体情况去帮助他设计一份详细的培训计划，通过培训来提升员工的能力，引导其顺利实现自己的职业目标。对于很多年轻人来说， 最大的困惑是不容易找准自己的位置，在彷徨和徘徊中白费时间， 这对个人和企业都是极大的浪费。为了这个问题，我们可以打破了企业内部人才流动壁垒，实行“内部跳槽制度”。公司可以规定：员工进入企
5、业一年之内， 如果对现有工作环境不满意，或觉得现在岗位不能充分发挥其个人才能，可以不经过直接主管而直接向公司人力资源部提出相关要求，人力资源部负责在一个月内给予满意的答复。实行“内部跳槽制度” ，可以成功地帮助很多员工实现有目的的“转岗”，为他们找到正确的“航向” 。“你今天站在哪里并不重要，但是你下一步迈向哪里却很重要。如果你很困惑， 欢迎你随时来找我们， 我们会努力帮助你实现你的梦想！”这是一个称职的人力资源经理的做法。三、承上启下，做好劳资关系的协调者。上面说过， HR 经理一方面代表企业，另一方面自己又是员工。一个出色的 HR 经理应当是员工利益的维护者。 过去的劳动人事部门的管理者，
6、往往处在员工的对立面，他们是以“管人”的面目出现在员工的面前，他们在企业中仅代表了管理者的意愿和利益。然而知识经济时代则要求HR 经理成为员工利益的代言人。 他是把“人才”作为叭一可变动的资源对待，他们应该难性的、诚挚的、尊重的感情，对待每一个人；用关心的、炽热的姿态，关注员工的需求和愿望，持续地激励员工们的创新热情，这才是新时代 HR 经理的形象。“不违反劳动法的相关规定， 是我们维护员工利益的一个底线” 。切记，凡是劳动法中规定的员工应该享有的权益，我们都要无条件地满足。比如劳动合同问题、社保问题、加班费问题、劳动时间问题、员工福利问题、带薪休假问题等很多员工关心的涉及切身利益的问题，我合
7、并者最佳以按相关规定执行。给员工更多的福利的同时，就意味着企业要支付更多的额外费用。怎样说服企业同意这种投入呢？这是一门学问，也体现了 HR 经理的沟通能力。在说服企业同意加大对员工的投入时，我们 HR 的观点是， 如果你对员工的投入少， 那也就意味着员工的产出也少，这是一个恶性循环。我们可以算一笔账， 假如企业获利十元钱是因为对员工投入了一元钱，那么这时候如果企业对员工投入两元钱，员工能产出十五元钱的利润，那企业无疑在总量上是增加了利润的。可能这笔账不是与经济学原理十分吻合，但道理老板肯定能明白。从大方向看，企业和员工有着共同目标和一致的利益。但是，雇佣关系使得很多情况下， 员工个人利益和企
8、业会起冲突。而矛盾发生时，冲突往往会加剧或者凸现出来。这时，夹在两者间的HR 变得格外尴尬。老板要他做好商业伙伴的角色，员工希望他能成为员工的代言人。要想很好地化解矛盾，HR 不能一味从企业的角度看问题而忽视员工利益，这样只会加深矛盾。所以HR 要时刻牢记把天平摆平，不要像跷跷板似的这边高那边低。为了缓解矛盾， HR 可以从一些细节入手， 向员工灌输企业文化，让员工了解企业目前的发展状态，今后目标，这样可以加强员工的归属感。及时把公司的一些决策、战略传递给员工，使得员工对企业有认同感，考虑问题时不单纯了考虑个人利益也为企业的利益着想。这样，很多员工与企业间冲突造成的矛盾就会减少。四、上下逢源，
9、依靠情商得到老板及员工的共同信任。HR 经理在企业中扮演的是一个很特殊的角色。他处在高层和基层员工之间，充当着协调、沟通枢纽的作用。因此，HR 经理要想成功生存，一定要能上下逢源。有些 HR 经理在进入一家新公司时， 采取了亲上层、 疏下层的做法，结果高层领导的关系是处好了，可是下层员工的不满也越来越厉害了。有这样一位 HR 经理被一家中型民营企业高薪聘为人事总监，老总希望借他之手， 对目前的公司 HR 管理体系进行改革， 建立战略性HR 框架。这位人事总监上班后，对上层领导和下层员工采取了完全不同的方法。与上层领导沟通时，谈笑风生，表现出极强的领悟力和执行力，因此高层领导对其非常满意； ；然
10、而在对待下层员工的时候，却完全是公事公办， 甚至高高在上的意思， 态度严厉并对一些员工的小违纪行为进行了严厉的处罚。 结果在一个月的时间里就造成公司工作扭转压抑，员工对其怨声载道。不到三个月，由于推出的方案受到员工很大的抵制， 加上老总陆续知道了下面的反映，他不得不黯然离开。同样有些 HR 经理在进一家新公司时， 走了基层路线， 采用诸如满意度调查，员工访谈，创造宽松气氛等等，受到了员工的支持。这本来是个别现象， 但他却没有和高层领导形成良好的沟通渠道，得不到老总的信任，结果老总认为HR 经理并没有做到他想达成的目标。他们即使能留在公司，开展工作也不能一帆风顺了。多年的经验告诉我们，HR 经理
11、这个位置不是仅仅依靠掌握娴熟的 HR 管理工具和管理技能就能做好的，它更需要 HR 经理以很高的EQ（情商）来处理好各方面的关系，而且，越做到HR 的高层职位，对这种能力就越需要。处理好这些方面的关系，就要做到，对上要能揣摩高层的意图，而且对高层领导的工作风格、性格特点、偏好等等都要能把握，让老总认为 HR 经理就是自己的亲信；对下要关注基层员工的关注重点，以亲和的态度、人性化的管理手段，与员工建立良好的互信关系，得到员工的尊重和喜爱。只要能同时处理好上下的关系， HR 经理就能成功地扮演协调者、缓冲者、调停者等关键的角色， 在老总和员工的心目中地位也越来越重要，开展工作自然游刃有余、上下逢源了。
