绩效管理体系的构建

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1、绩效管理体系的构建，在任何公司都是一个棘手的问题。国内有一项调查研究资料，通过对 已建立绩效制度的92 家大、中型公司进行的调查表明：大约有65的公司对他们的绩效管 理制度有一定程度上的不满，有15以上的公司认为现有绩效管理制度不能满足公司的发 展需要。国外有些管理权威甚至提出一种更为消极的观点，他们把绩效管理称为“管理的七 大致命疾病之一”。由此可见，企业实施绩效管理不是一蹴而就、一朝一夕的事情，需要夯实基础，循序渐进， 不断完善，是一个持续循环，渐进提升的过程。XX 集团自有目的地实施绩效考核（一开始只能叫做绩效考核，还谈不上绩效管理。即使是 现在，虽然早已有了绩效管理的意识，但仍未真正起

2、到“管理”的作用，实质上仍是以“考 核”为主）以来，已有近10 年的时间。这10 年来，经过不断的尝试、调整，中间走了很多 弯路，已初步建立起绩效管理体系的基础，但很不完善，还有很长的路要走。借此机会，结 合 XX 集团绩效管理工作的实际情况，向大家简单介绍一下科学、合理的绩效管理体系如何 才能建立起来。一、绩效管理概述（一）绩效管理的定义 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟 通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续 提升个人、部门和组织的绩效。这里有一点一定要注意，绩效管理一定要以激励为中心，努力发挥其正面

3、导向作用。重处罚， 轻奖励，是不少企业老板的管理思维。虽然这种思维在特定企业有其存在的合理性，但从中 国的大环境、现代企业管理的趋势和中国新一代职业人群的心理特点看，对于被管理者还是 要多用鼓励、赞扬、激励，少批评、处罚。罚字当头，在绩效管理的指导方向上就出现了偏 差。没有哪一个职业者愿意呆在一个动辄受罚的企业，尤其是创新性行业的企业。绩效管理 不应只是罚，而是让员工根据自己的能力和贡献取得报酬，达到目标就给予相应的绩效奖励， 没有达到目标则没有绩效奖励。只有长期没有达成目标可能会受到降薪或其他的处罚，但这 也是占很小的比重。总之，绩效管理要“奖字当先，奖大于罚”，这样才能有效牵引员工积 极奋

4、进。所以说，员工讨厌的是糟糕的绩效管理，喜欢的是科学的绩效管理。好的绩效管理能激发员 工上进，调动起员工的积极性。绩效管理是激励性、系统性的管理体系。（二）绩效管理与绩效考核的区别跟联系绩效考核（技术层面） 绩效管理（组织层面）绩效考核是绩效管理其中的一个环节，它为绩效的反馈和应用提供了前联系提和依据过程一个完整的管理过程，涉及所有的人管理过程中的局部环节和手段完整性 员和活动，是一个闭环过程侧重信息沟通与绩效提高，强调事先侧重点 侧重判断和评估，强调事后的评价沟通与承诺区别管理价值人力资源程序管理程序点考察对象关注结果关注结果，也关注行为关注过程以及改进与提升，着眼于未关注点关注结果、关注过

5、去绩效来绩效的提升出现的阶段只出现在特定的时期伴随着管理活动的全过程考评结果的应用多元化，除了必要的结果应用 更多关注在工资奖金的分配层面 物质激励，更关注如何与培训、员工 职业生涯规划、职业发展等挂钩（三）绩效管理的层次及其管理导向 由图可见，绩效管理体系是建立在完善的工作业务流程及完备的岗位说明书的基础上的，然 后通过逐级实现员工绩效、部门绩效、系统绩效、企业绩效，最终实现企业的战略目标，自 下而上，层层保障。（四）高效的绩效管理体系应具备的特点1、系统性 绩效管理体系不仅仅指由绩效考核指标构成的绩效考核体系，还包括绩效目标的确定和分解 绩效计划的制定、绩效实施过程控制、绩效反馈和绩效结果

6、应用等环节。只有将绩效管理体 系作为一个完整的系统来看待，才能使整个绩效管理架构发挥“1+12”的效果。2、整体性 绩效管理的对象是企业整体，因此，绩效管理体系的设计要关注组织绩效目标、部门绩效目 标与员工个体绩效目标的衔接，通过绩效目标的层层分解确保整体绩效目标的实现。3、可持续性 绩效管理要兼顾企业短期和长期目标的需要，为企业绩效持续提高提供保障。因此，在选择 绩效考核指标时，既要设定经营性指标，也要设定发展性指标。4、可调试性 一个完善的绩效管理体系本身应具有能够不断优化调整的机制：绩效考核方法的设定、绩效 指标的选择等都应能够随着企业实际情况的变化而做相应的调整。也就是说，绩效管理体系

7、 的设计应包含这种周期性调整的机制。5、可操作性绩效管理的可操作性原则主要体现在考核指标的数据来源上。考核指标应具有可靠、易获 得的数据来源，以便于考核的实施。（五）、岗位说明书的制订 谈到绩效管理、薪酬管理，或者说人力资源工作的各项工作的依据和基础是什么，首先大家 会想到是组织架构，只有确定了组织架构，我们才能在此基础上，划分各部门、各岗位的工 作职责、工作权限，规范各项工作流程。组织架构是公司的主体，是组织运行的基础。那么 如何让这个组织丰满起来，各项工作能够协调的开展运行起来，我们还需要什么，我们需要 的就是岗位说明书。岗位说明书将组织各岗位、各工作流程有机的结合在一起，保证了各项 工作

8、有序的开展完成。所以说岗位说明书是人力资源工作的基石。然而，很多企业并没有认 识到岗位说明书的重要性，在制订的时候应付、拼凑。基础没打牢，如何确保后续工作的有 效实施。一套健全的岗位说明书可以发挥以下六大作用：1、为招聘、录用员工提供依据；2、对员工进行目标管理；3、是绩效考核的基本依据；4、为企业制定薪酬政策提供依据；5、员工教育与培训的依据；6、为员工晋升与开发提供依据。 因此，要想让绩效管理体系更加牢固，企业必须重视岗位说明书的制订，尽可能的完善岗位 说明书的内容，为绩效管理体系的构建甚至整个人力资源工作打下坚实的基础。关于岗位说 明书内容及制订的方法在这里就不再详细介绍了。二、绩效管理

9、体系的构建 绩效管理不同于绩效评价或绩效考核，它是包括后者在内整个目标设定与达成循环往复的过 程。绩效管理的螺旋式推进过程，是促进绩效螺旋式提升的手段，这也是事物发展的基本规 律。有效的绩效管理体系应当是基于“ PDCA 形成的绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效改 进循环，以保证公司、部门、员工各级绩效目标的实现。按照“PDCA”闭环的思路，可以 将绩效管理体系的构建分为六个环节：P（计划）：制定绩效计划及其衡量标准；D（实施）：进行日常的绩效实施和指导；C（评估）：定期或不定期对绩效进行考核、将绩效考核结果反馈给被考核者、将绩效考核结果加以应用；A（改进）：对绩效考核结果进行分析并提出改进计

10、划。其中定期或不定期对绩效进行考核就是我们常说的绩效考核。另外，对于初次制订绩效管理 体系的企业来说，在正式制订绩效计划及其衡量标准之前，还应该加入一个“绩效导入”环 节。绩效管理体系的各环节如下图所示。（一）绩效导入（初次制订）绩效导入期就是绩效前期的准备工作，也就是打基础的阶段，这个阶段才是整个绩效管理的 核心工作，直接影响着公司绩效管理推行的成败。其主要工作包括：（ 1）公司各项基础资料整理分析；（ 2）绩效管理培训工作的开展；3）中层、高层管理人员及员工的意见调查；（4）绩效管理制度及政策确定；1、公司各项基础资料整理分析企业做绩效管理第一步工作就是各项基础资料整理分析，针对公司的管理

11、系统进行各项工作 流程、工作制度的整体梳理，为后面的工作开展制定基本思路。每个企业的管理基础和管理 状况有区别，所以基础资料的整理也是有区别的，最主要的资料为：部门组织机构图（表）， 岗位编制图（表），部门说明书，岗位说明书，工作流程图/表（人事、财务、业务、生产 等），各项管理制度（人事、财务、业务、生产等），薪酬状况（核心问题）。要推行绩效管理工作，首先上面的基本信息都是必须进行整合分析的，一般已经具备的也需 要根据实际情况进行更新调整。尤其很多公司这些基本信息都不完善，那么就需要先以这些 基本资料的整理为绩效推行前的首要工作。通过以上的工作信息梳理，我们了解了企业人员的基本情况，了解了部

12、门的权责，了解了公 司各项业务的衔接。还有一项很重要的工作要开展，即薪酬状况的了解。公司是经济组织，作为经济组织，首先要解决的就是经济利益的分配。我们推行绩效管理也 就是对经济利益进行合理分配，实现按劳得酬。所以薪酬管理是企业管理最核心的一项工作， 也是绩效管理开展中最需要解决的问题。有完善薪酬体系的公司，要考虑如何调整薪酬结构， 将绩效工资合理划分出来，没有完善绩效体系的公司，要考虑如何在推行绩效的同时建立合 理的薪酬体系。这也决定了公司绩效推行的成败。整合分析了以上信息，我们就可以开始绩效管理前期的正式导入工作了。2、绩效管理培训工作的开展绩效管理的导入，第一项工作就是培训，这个培训工作会

13、贯彻绩效管理工作的始终。前期的培训工作主要有3 个：1）绩效管理培训：什么是绩效管理，什么是绩效考核，绩效管理同我们的工作有什么关系，绩效管理的战略意义（高层以此为核心）、管理意义（中层以此为核心）、工作执行与 业绩提高意义（基层管理与员工以此和核心），绩效管理的优缺点，绩效管理成功案例分析， 绩效工资的设定，绩效结果的使用，绩效管理的双刃剑功能，绩效成败案例讨论，公司绩效 管理委员会的建立意义。（2）绩效考核操作培训（绩效实施期开展）：如何开展绩效考核，我们在绩效考核中的工 作和关系如何，如何拿到高的绩效，绩效面谈如何开展，绩效申诉如何开展。（3）绩效管理总结会议培训（绩效改进期开展）：如何

14、对部门、个人绩效进行总结，改善 计划如何实施，如何同员工探讨提高。导入期的培训工作主要是开展第（1）项培训，当然这些培训都是分为多次课程开展的，针 对不同的管理层级要适当调整培训讲义，将学员们最关注的地方作为培训的核心开展。而且 培训内容要和第3 项工作“中层、高层管理人员及员工的意见调查”相结合。3、中层、高层管理人员及员工的意见调查 为什么要把调查工作放到培训工作之后呢，因为信息的多元化，导致中高层管理人员及员工 都会对绩效管理有一鳞半爪的了解，所以首先对绩效管理这个概念进行整体的、统一的灌输， 使公司内部对绩效工作有一个统一的认知，在这个认知的基础上开展调查，我们的工作才会 事半功倍。调

15、查工作以培训+座谈（部门面谈、个人面谈）+调查表的形式开展，虽说会比较复杂，可是 只有让员工参与进来，让绩效管理成为每个员工、每个部门的工作，我们的绩效管理体系才 会有效。同时也可以使员工体会到公司管理的公平公正性，体会到自己的价值与被尊重，为 我们后期的工作打好人际基础。 通过调查将各层级的意见汇总起来，进行讨论解决，从而能够大体确立公司的绩效制度及管 理方案。其中绩效管理委员会的建立，是绩效工作的一项有力保障，将各部门的实权人物纳入其中， 使绩效会议能够一次到位，不需要多次沟通确认，而且将绩效问题转嫁到部门和公司管理层 级，这才是绩效管理的重要意义。4、绩效管理制度及政策确定绩效管理制度和

16、政策的确定，是各管理层级意见的统一，我们需要根据这个统一的核心，进 行绩效管理制度的拟定，通过管理层的讨论认可，就可以进行又一次的培训工作，使绩效管 理制度正式确立下来，我们绩效导入期的第一个胜利就取得了。在绩效管理制度中，明确了各层级的绩效工作权责，明确了绩效工资的核发政策，各岗位考 核周期，绩效结果应用及奖惩等相关内容。从而搭建起公司最基础的绩效框架，剩下的只需 要完善丰满其内容就可以了。（二）绩效计划（P）绩效管理制度的建立，为绩效管理工作的开展提供了核心思想和基本政策。后续就需要以此 为基础，制订绩效计划和目标。绩效计划的主要内容包括：本岗位在本次绩效周期内的工作要项；工作结果的预期目标；在