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1、机密岗位评估估分析报报告北大纵横横管理咨咨询公司司二三三年一月月目 录录第一章岗岗位评估估的意义义1第二章岗岗位评估估的原则则3第三章岗岗位评估估评分法法及操作作流程4第四章运运用岗位位评估需需要注意意的问题题14第五章本次岗岗位评估估结果15第六章岗岗位评估估结果的的修正与与运用23第一章 岗位位评估的的意义岗位评估估是在工工作分析析的基础础上，按按照一定定的衡量量标准，对对岗位的的工作任任务、繁繁简难易易程度、责任大大小、所所需资格格条件等等方面进进行系统统评比与与估计，得得出不同同岗位在在组织中中的价值值大小顺顺序，它它是组织织进行工工资决策策的关键键环节。值得强强调的是是：岗位位评估是
2、是针对组组织中的的岗位，而而不考虑虑从事该该岗位的的人；另另外岗位位评估是是对各岗岗位在组组织中的的相对价价值的衡衡量过程程。由于岗位位评估是是工资决决策的关关键环节节，可以以通过对对工资决决策的几几个重要要方面的的了解来来加深对对岗位评评估作用用的理解解。从公公司的角角度看，工工资是推推动公司司实现战战略目标标的强有有力工具具，首先先，工资资对于员员工的态态度和行行为有重重要激励励作用，有有助于公公司人力力资源开开发与利利用，从从而推动动公司战战略的实实施；其其次工资资还是公公司的重重要成本本项目。从员工工角度看看，首先先工资对对员工收收入和生生活水平平有重要要影响，其其次工资资收入也也被认
3、为为是个人人地位和和成功的的标志之之一。一个公司司的工资资决策直直至工资资制度必必须实现现三个公公平，即即外部公公平、内内部公平平和自我我公平。外部公公平是指指同一行行业、同同一地区区或同等等规模的的不同公公司中类类似岗位位的工资资应该基基本相同同；内部部公平是是指同一一公司中中不同岗岗位的工工资应该该正比于于各岗位位对公司司的贡献献；自我我公平是是指同一一公司处处于相同同岗位的的员工获获得的工工资收入入应该正正比于员员工的付付出和工工作业绩绩。可见见工资决决策中外外部公平平和内部部公平决决策都是是针对工工作而不不是针对对具体的的人，即即将岗位位和工资资联系起起来；自自我公平平才是将将工资和和
4、个人紧紧密联系系起来。工资的的外部公公平性会会影响到到员工的的吸引和和保留，内内部公平平和自我我公平则则会影响响到员工工的工作作积极性性。自我公平平的实现现是通过过在员工工的工资资收入中中引入浮浮动工资资，将浮浮动工资资与个人人的工作作业绩通通过考核核充分结结合。外部公平平的实现现通过对对市场薪薪酬调查查实现的的。公司司必须考考虑到产产品市场场和劳动动力市场场对整体体工资水水平的双双重压力力，公司司要保持持产品的的竞争力力必须相相对压低低工资水水平，而而公司要要从劳动动力市场场吸引优优秀人才才必须提提高工资资水平。内部公平平体现了了由于不不同岗位位的相对对价值不不同，为为企业创创造的贡贡献不同
5、同，从而而获得的的回报不不同，主主要是通通过岗位位评估实实现的。总之，岗岗位评估估的作用用主要有有以下几几点：（一）衡衡量岗位位间的相相对价值值 岗岗位评估估作为确确定薪资资结构的的一个有有效的支支持性工工具，可可以清楚楚地衡量量岗位间间的相对对价值。岗位评评估是在在工作分分析的基基础上，按按照一定定的客观观衡量标标准，对对岗位的的责任、知识技技能要求求、工作作努力程程度与工工作环境境等方面面进行系系统的评评价。（二）确确定公平平合理的的薪资结结构 岗位评评估的目目标是建建立一种种公正、平等的的工资结结构，使使员工在在工作中中体现的的能力、绩效与与辛苦程程度可以以在收入入上得到到相应的的回报。
6、减少工工资制度度的内部部不公，实实现同工工同酬。（三）奠奠定等级级工资制制的基础础 确确立等级级工资制制需要岗岗位评估估这个有有力的支支持性工工具，因因为岗位位评估可可以衡量量出各岗岗位的排排序或量量化差异异，并将将之对应应到各个个职系中中相应的的职级，从从而确定定不同岗岗位间的的相对价价值。（四）对对岗位的的深层次次了解 通过过岗位评评估可以以对岗位位进行深深层次分分析和认认识，是是解决企企业一系系列难题题的措施施的组成成部分。第二章 岗位位评估的的原则进行岗位位评估时时，必须须贯彻如如下基本本原则：就事原则则 岗岗位评估估针对的的是工作作的岗位位而不是是在这个个岗位上上工作的的人。一致性原
7、原则 所有岗岗位必须须通过同同一套评评价因素素进行评评价。完备性原原则 岗位评评估因素素应该全全面而且且彼此间间没有重重叠。针对性原原则 评价因因素应尽尽可能结结合企业业实际。独立性原原则 参加对对岗位进进行评价价的专家家小组的的成员必必须独立立地对各各个岗位位进行评评价，独独立评价价之后可可以就不不一致的的地方进进行协商商，最后后达成一一致意见见。保密原则则 由由于薪酬酬设计的的极度敏敏感性，岗岗位评估估的工作作程序及及评价结结果在一一定的时时间内应应该是处处于保密密状态。当然，在在完成整整个薪酬酬制度的的设计之之后，岗岗位评估估结果应应该公开开，使全全体员工工都了解解到自己己的岗位位在公司
8、司的位置置。第三章 岗位位评估评评分法及及操作流流程评分法也也称点数数法。该该法首先先是选定定岗位的的主要影影响因素素，并采采用一定定点数（分分值）表表示每一一因素，然然后按预预先规定定的衡量量标准，对对现有岗岗位的各各个因素素逐一评评比、估估价，求求得点数数，经过过加权求求和，最最后得到到各个岗岗位的总总点数根据经验验，利用用评分法法进行岗岗位评估估主要分分为四个个阶段：准备阶段段 在在这一阶阶段需要要完成的的任务包包括清岗岗、撰写写岗位说说明书、组建专专家组和和操作组组。培训阶段段 这这一阶段段需要确确定评价价表的因因素定义义和权重重，确定定标杆岗岗位，进进行试打打分并统统一专家家组成员员
9、的评判判标准。评价阶段段 这这一阶段段是岗位位评估的的核心阶阶段。专专家们按按部门对对岗位进进行打分分，操作作组需要要并行工工作，对对评价结结果及时时处理并并反馈。总结阶段段 这这一阶段段需要对对打分的的结果进进行排序序，对不不合理的的岗位/因素重重新打分分，并对对排序进进行相应应调整。至此，整整个岗位位评估工工作结束束。具体工作作流程见见图1。培训阶段评价前的各项准备工作组建专家组和操作组清岗，列出岗位名称目录完成岗位说明书确定评价表的因素设计和权重分配选择标杆岗位对操作人员进行培训对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果与专家组的成员共同确定对结果的评判标准准备阶段评价
10、阶段操作组对评价结果进行数据处理依次对一个部门的各岗位进行评价在对各岗位进行评价前，由项目组成员介绍某个岗位的基本情况对该岗位进行评价对已评价岗位的数据处理结果进行初步分析完成一个部门后，对各岗位评估结果进行排序下一个部门的评价完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序对其中不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评估工作总结阶段图1：评评分法操操作流程程主要步骤骤介绍：第一步：理解评评价因素素指标及及权重评分法所所使用的的岗位评评估因素素定义表表采用国国际通用用的评价价标准，其其整体上上的科学学性是毋毋庸质疑疑的。但但是由于于公司的的实际情情况各异异，在应应用到某某个具体体的公司司时，专专家
11、组成成员对评评价表各各项指标标理解的的差异，会会直接影影响到岗岗位评估估的质量量。因此此，针对对大兴工工业开发发区管委委会、开开发经营营总公司司的实际际情况与与价值导导向，设设定了责责任因素素、知识识技能因因素、努努力程度度因素、工作环环境因素素四大部部分，比比例为4495、2900、2000、1100，总总分为110855分。岗岗位评估估因素定定义与分分级表参参见表11。表1：岗岗位评估估因素定定义与分分级表1责任因因素号11风风险控制制责任分数12345因素定义义：指在在不确定定的条件件下，为为保证项项目建设设、安全全生产及及其他工工作顺利利进行，并并维持我我方合法法权益所所担负的的责任，
12、该该岗位责责任的大大小以及及失败后后损失影影响的大大小作为为判断标标准。无任何风风险。仅有一些些小的风风险。一一旦发生生问题，不不会给经经营总公公司或管管委会造造成多大大影响。有一定的的风险。一旦发发生问题题，给经经营总公公司或管管委会所所造成的的影响能能明显感感觉到。有较大的的风险。一旦发发生问题题，会给给经营总总公司或或管委会会带来较较严重的的损害。有极大风风险。一一旦发生生问题，对对经营总总公司或或管委会会造成的的影响不不仅不可可挽回，而而且会致致使经营营总公司司或管委委会经济济危机甚甚至倒闭闭。02040608012成成本/费费用控制制责任123456因素定义义：指在在正常工工作状态态
13、下，因因工作疏疏忽而可可能造成成的成本本、费用用、利息息等额外损损失方面面所承担担的责任任，其责责任的大大小由可可能造成成损失的的多少作作为判断断基准，并以月平均值为计量单位。不可能造造成成本本费用等等方面的的损失。损失金额额在50000元元以下。损失金额额在50000元元以上，5500000元以以下。损失金额额在5000000元以上上，10000000元以以下。损失金额额在10000000元以以上，55000000元元以下。损失金额额在50000000元以以上。0153045607513指指导监督督责任12345因素定义义：指在在正常权权力范围围内所拥拥有的正正式指导导监督。其责任任的大小小
14、根据所所监督指指导人员员的数量量进行判判断。不监督指指导任何何人，只只对自己己负责。监督指导导下属55人以下下。监督指导导下属55-155人。监督指导导下属116-330人。监督指导导下属330人以上上。01530456014内内部协调调责任12345因素定义义：指在在正常工工作中，需需要与之之合作共共同顺利利开展业业务的协协调活动动。其责责任的大大小以所所协调对对象的所所在层次次、人员员数量及及频繁程程度和失失调后果果大小作作为判断断基准。不需要与与任何人人进行协协调，若若有，也也是偶尔尔的、本本部门的的一般职职工。仅与本部部门职工工进行工工作协调调，偶尔尔与其他他部门进进行一些些个人协协调，协协调不力力一般不不影响自自己和他他人的正正常工作作。与本部门门（分公公司、子子公司）和和其他部部门职工工有密切切的工作作联系，协协调不力力会影响响双方的的工作。几乎与所所有部门门一般职职工有密密切工作作联系，或或与其他他部分部部门主管管有工作作协调的的必要。协调不不力对经经营总公公司或管管委会有有一定的的影响。与各部门门的主管管及负责责人有密密切的工工作联系系，在工工作中需需要保持持随时联联系和沟沟通，协协调不力力对整个个经营总总公司或或管委会会有重大大影响。01020406015外外部协调调责任1234因
