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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页 共1页成长型公司人力资源管理（讲座稿）大家好：很荣幸应老大邀请，今晚与大家一起分享我对成长型公司人力资源管理的一些认识，感谢大家今晚的光临。谢谢大家！我更取在9点前讲完，留出更多的时间大家交流。现在讲座开始。（一） 工作基本点 根据公司行业特点、人力资源管理的公司实践，结合公司实际和未来发展，以有效、规范、专业为公司人力资源管理工作目标，以实现改进和完善公司管理，吸引人才，促使公司和员工共同发展的作用。（二）工作原则。人力资源管理工作的工作原则是分类管理、事前管理、动态管理。1、分类管理是核心原则。根据公司人力资源管理事
2、项的异同点进行分类，只有充分的发现这些区别点做更细致的划分，才有可能区别对待采取相应措施，做得更专业；2、事前管理。重视人力资源管理的日常工作和具体事项的准备工作，真正做到“眼里有活”将工作做细，防患于未然，避免人事事故和失误的发生。3、动态管理是。根据行业、公司、职位、职位当事人在不同时期的发展变化适时适度的调整有关人力资源政策，保证人力资源管理工作的有效性、实用性。说明：人力资源管理工作是一个求变的管理工作，只有根据根据行业、公司、职位、员工不同时期的变化状态来调整人力资源管理政策、重点和方法，才能取得良好的效益，切忌“一刀切”的工作方式。（三）工作方法。人力资源管理的工作原则方法：1、用
3、怀疑的眼光，把能做到的事情做好。 理由：1、人力资源管理工作具有见效期长、工作任务弹性大、工作目标求“平静”的特点，只有运用怀疑的眼光指导工作，才能不断发现公司运营过程存在的人力资源管理问题，从而不断改善、提高公司的人力资源管理水平。 2、在目前以致未来一定时期内，针对国内公司人力资源实践，只要坚持“把能做到的事情做好”就完全已具有很强的竞争力了，不必苛求先进的管理方法，实际公司本身也并不具备使用更高人力资源管理方法和工具的条件。 2、不仅要更取自己做的更专业更好，而且要告诉相关人员（公司管理层、员工）原因，即：不仅要自己知道“怎么做好？”，而且要告诉别人“为什么要这么做” 理由：传播人力资源
4、知识，获取支持。 为了不断改善公司人力资源状况，提高人力资源管理水平，有必要明确各行业公司主体人员的特点，以便针对性的采取措施。 技术、智力型公司销售、制造型公司员工数量 较少较多从业要求 较高较低流动率较低较高员工需求物质需求、精神需求物质需求人力资源重点职能服务管理人力资源管理模块重点招聘（质量）劳资（合同、保密协议、资质管理）绩效考评（需求低，非重点）薪酬福利（结构和幅度）员工关系 （需求高，重点）企业文化 （需求高，重点）招聘（数量）劳资（员工基本信息、社保变动）绩效考评（需求高，重点）薪酬福利（总量）员工关系（需求低，非重点）企业文化（需求低，非重点） 据此不难看出，销售型、生产型公
5、司与技术型、智力型公司具有对应的相反的特点，因此其人力资源重点也是对应相反的。（四）下面就从以下七个方面具体谈谈成长型公司的人力资源管理，希望有益于大家。一、机构设置。案例；在公司实践中，许多成长型公司普遍喜欢设立综合型部门管理公司内部事务，如设立人事行政部，负责人力资源和行政管理；或设立综合管理部（企业管理部）负责人力资源、行政管理、财务管理。其理由是公司规模小，员工少，事务少，没有必要设立专门机构，设立综合部门节省费用、少量的人（普遍是1，2人）就可以完成工作内容，支持公司运营了。分析：该种做法是一种短期的、非专业管理的做法，严重阻碍了公司的成长。因为： 1、设立综合型部门对外影响公司的形
6、象，不利于公司营销。特别是在智力型五形产品的公司，综合管理部门“一锅烩”的管理方式标志着公司管理层的管理理念，反映出公司管理水平偏低，非常容易让客户怀疑公司的管理水平和质量管理体系。2、设立综合管理部门管理对内阻碍公司管理提升。综合管理部门往往是负责公司内部事务的，涉及公司内的面很广，而综合管理部门“一锅烩”的管理方式必然是从业人员不专业，公司内部管理水平低下且提升缓慢。特别是在智力型五形产品的公司，公司的唯一资源就是人才，而该类公司的人才具有强烈的社会需求（感情需求），他们非常看重公司的管理状况，将直接影响员工的激励甚至去留。3、设立综合管理部门并不实际节省直接成本，但却一定增加管理成本。公
7、司发展分设专业管理部门是必然方向，与其先建综合部门再撤综合部门建专业管理部门，不如直接或早建专业管理部门，有利于提升公司的管理水平，并使员工及早适应，降低管理成本，同时可由少量的人再多个部门任职，基本没有实际增加直接成本。即：公司分设专业管理部门，如某人任人力资源部经理兼行政部经理较某人任人事行政部经理，对公司、本人、其他员工要好。 在这里要重点分析一个错误的公司管理认识，即：人力资源管理是行政管理的延伸和专业化，两者是不可分的，也是不需要分开的。从下面的表中可以看出人力资源管理是行政管理有着明显的区别：人力资源管理行政管理工作原则分类管理痕迹管理工作方向求“ 活”适时变化求“死”追求标准工作
8、对象人物职位素质敏锐勤恳 建议：公司在设立相应业务部门的同时，直接或尽早分别设立包括人力资源部、财务部、行政部在内的管理部门，分别分管公司的人、财、物。理由：1、建立较规范的组织机构和管理体系，为公司发展和管理制度日益完善创造良好的基础和条件。 2、 对内在人员一定，成本基本不变的情况下，各部门权责分明，有利于管理专业化，提高公司的管理水平，保障公司内部管理体系的正常运行。 3、对外体现公司的管理水平，适应公司及员工的对外交流，为公司开展业务、发展壮大提供便利，同时吸引人才。说明：1、公司如现阶段处于起步发展阶段，可以各部门只设经理一人或在此基础上设1-2人，并且可以交叉任职，待公司规模扩大，
9、公司管理逐步完善后再依据需求调整人员配备。 2、公司处于起步发展阶段时，人力资源管理部和行政部在工作时须重视配合协作。 3、这里所说的分设管理部门指的是“至少分设管理方式，采用不同的管理方法”二、招聘： 案例1：某美国上市知名电子商务公司建立中国公司不久，公司总部非常重视中国市场，公司全球CEO亲自兼任中国公司总裁，公司中国市场的业务也发展的很迅速，但公司内部管理水平底下，人力资源管理基本是属于零水平，于是决定招聘一名中国公司人力资源部经理。招聘流程是： 1、筛选简历，要求侯选人必须有知名公司经历，名校毕业，否则不予考虑。 2、所以侯选人先笔试，考计算机WORD、EXCEL的使用及回答社保上缴
10、比例、程序。3、公司公司全球CEO很重视此次招聘，自任自己在商海多年，阅人无数，因此不用主管副总裁和人力资源总监负责招聘，自己从美国专程过来亲自面试。 4、公司全球CEO非常繁忙，时间紧张，为了节省管理成本，于是面试方式采用全球CEO与候选人围座一桌，公司全球CEO依序分别向候选人提问一个不同的问题，根据答案决定进入下一论侯选人的去留，以此类推，最终一个就是合适的人选。 分析：1、案例公司“人力资源管理基本是属于零水平”，那么所招聘的人力资源部经理应当首先具备：人力资源管理从起步发展到规范完善的“纵向”人力资源管理发展历程的经验。而并不是知名公司所擅长的人力资源维护经验。 2、案例公司“要求侯
11、选人必须有知名公司经历，名校毕业”，而其国公司并不是成熟性的国际公司在华分支机构，所以此项要求于公司无益，纯熟盲从跟风，同时设立无利的硬性条件会影响公司的形象，阻碍公司的发展，错失合适的人才，特别是针对专业职位、技术职位和中高级管理职位的招聘，而应聘这些类别职位的人才恰好又都普遍关注公司这些地方，特别是其中工作勤恳、能力强的人才。 3、人力资源部经理主持公司的人力资源部经理，首先在专业上应考察其管理思想、学习的提高能力、团队建设能力，而不应是专业技能，因为他不是一线人员，本案例中人力资源部经理对WORD、EXCEL的使用只要可以应付工作、对社保上缴比例和程序的熟悉只要多打两个电话就可以完成，根
12、本不可能影响其履行人力资源部经理的职责，因此没有必要如此看重技能的考核。 4、公司全球CEO专程过来亲自主持面试体现了公司的重视，但实际上却重视的不是地方。在招聘人力资源部经理的问题上，主管副总裁和人力资源总监都比公司全球CEO专业，较人力资源管理水平也要高，不用主管副总裁和人力资源总监负责而亲自面试，实属外行从业。公司全球CEO虽然在商海多年，阅人无数，但这种“阅人”主要是寻找生意伙伴，要求的是广而浅，而招聘人力资源经理要求的是深而窄，此“阅人”非彼“阅人”是不能同等对待的。 5、“公司全球CEO依序分别向候选人提问一个不同的问题”考核的标准不统一，回答的问题不一，怎么能看出谁有谁劣呢？“根
13、据侯选人的答案决定进入下一论侯选人的去留”过于草率，专业的人力资源人员经过事后分析比较都很难准确做到判断正确，更何况非专业的公司全球CEO当场决定呢？判断失误的可能性非常大。如果招聘失败选错人选，直接招聘成本、管理成本、机会成本更大。案例2、某北京广告公司计划招聘一名管理人员，职责是负责公司内部人力资源管理、行政管理、政府外联、协助公司老总开拓市场，于是对外称招聘行政助理，月薪1500元。来应聘的人很多，但公司始终没有招到合适的人选。为什么呢？大家可以在讨论组交流一下，5分钟。分析：1、在北京广告公司中，甚至整个人力资源市场上，行政助理月薪1500元是一个偏高的薪水水平，所以具有行政助理能力来
14、应聘的人员很多。2、案例公司对外称聘行政助理，但希望对方承担“公司内部人力资源管理、行政管理、政府外联、协助公司老总开拓市场工作” ，从工作内容上看实际上公司需要的是一个主管行政的副总经理或行政部经理，当只有行政助理能力的侯选人来应聘时公司当然不满意，同时应聘人员也大有“原来如此”的感觉，感觉和自己想的状况不同。综合以上两个案例可以看出招聘失败的问题所在：1、招聘理念思路不对，专业水平低没能力发现合适的人才。（案例1分析1、2、3）2、招聘工作随意，招聘人员非专业，错失合适的人才。（案例1分析4、5）3、招聘组织与应聘人员定位不同，特别是招聘组织定位错误，导致浪费双方的精力。（案例1）其中，问
15、题1是任何公司都不同程度的存在的，是人力资源从业者需要不断改善的；问题2、3是可以避免的，但又是在成长型公司普遍存在的。各行业、各类型的公司普遍都很重视招聘工作，但却不知如何重视如何改进，普遍存在着“谁都杂做，而普遍又都做不好”的局面，主要因为招聘工作见效期长，主要对外很难获知对方的感受从而换位思考改善工作，那么该如何避免发生这样的问题，提高招聘质量呢？建议：1、人力资源部门根据公司的发展状况和公司人力资源规划提出用人需求。与招聘部门及公司有关各方确认外聘员工需求，避免因故中途取消外聘员工需求，造成浪费招聘成本，甚至影响公司声誉。2、把招聘工作上升到公司营销推广的高度，重视招聘前的准备工作，事前修补公司管理制度的执行，向应聘者展示公司良好的管理水平和公司形象，达到吸引人才，推广公司产品和服务的目的，事中始终善待应聘候选人，避免低水平的招聘给公司形象造成不良影响。特别是智力型无形产品公司。3、制订详细的可行的招聘方案，
