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1、生产企业采购稽核一采购人员之稽核采购人员之稽核， 其目的在于确保采购人员之行为能符合公司所确立的规范， 并查核有无为自己或他人而牺牲公司利益的事情， 更借此培养采购人员应有的道德观念。采购人员之稽核， 多以机密之方式进行， 因为事关个人品德的问题。担任稽核的人士，除了采购主管必须负行政责任，经常督导所属之言行操守外，为求立场客观，另由公司内部的稽核人员担任，借以避免采购主管包庇纵容部属之不当行为。采购人员之稽核， 可从下面一些现象着手，然后抽丝剥茧，自然可以掌握违反行为规范的事实：（一） 选择错误的采购对象若采购人员订购的对象， 并非该项货品的专业厂商， 或该货品并非订购对象的主要营业项目。譬
2、如小五金（铁钉、砂纸、手工具、棉纱手套）向大五金行（铁管、钢板、钢筋）购买，显然“牛头不对马嘴” ，则可能有弊端存在。（二） 故意透过中间商购买某些货品在国内有总代理或经销商， 采购人员不经由此种配销管道采购，而向其他无正式代理配销资格之厂商采购。或者，货品可直接向原制造厂商购买，却经由中间商购入。这两种情形，除非有特殊因素，否则，显然有“图利他人”之嫌（三） 采购数量集中一家当采购的货品不是特殊品，合乎报价资格之厂商为数不少，而系 长期需用且亦经常举行询价；但得标厂商总是固定某一家，这可能买 卖之间有不当的“默契”，或供应商有“图标”的行为。止匕外，一次采 购同类货品规格有很多种时，如果某厂
3、商之报价，在众多不同规格的 货品项目全部皆最低，最后并由其独揽交货数量，则显示采购人员有 将竞争厂商报价资料漏露给得标厂商之嫌。（四） 准购单越级审核有些采购主管善尽职责，对各种可能发生的弊端，在审核准购单 时多能事先防范与纠正，而使心怀不轨的采购人员几乎无机可乘。居 心不良的采购人员可能会利用采购主管出差或请假之时， 将准购单越 级呈请上级主管签核，以遂其不轨之计谋。因此，采购主管对于未经 其亲自审核之准购单，宜于事后细加盘查，则不能发现采购人员违规 情形。（五） 报价单之笔迹与图章可疑某些采购人员为“保障”某一供应商得标，可能容许报价厂商提 供不实之其他同业的报价单，以图蒙混并符合采购手续
4、（至少有三家 以上报价等）。在此情况下，几张不同厂商之报价单之笔迹，有时发 现出自同一人；而盖用印信时，故意将“陪标”厂商之地址或电话弄 得模糊不清，以防追查。经验丰富眼光锐利的采购主管，会注意这些 欲“盖”弥彰的报价单，而追查出“蛛丝马迹”。进而发现弊端。（六） 生活阔绰行为诡异若采购人员与供应商有所勾结， 并获取不当利益后， 有些人无法掩藏“暴发户”的举止，一改过去“一单食，一瓢饮，居陋巷”的模样，展现“琼浆玉液，居高楼华厦”的气派，而与供应商过从甚密，经常交头接耳， 形同 “最佳拍档” ， 此种现象， 应予注意， 并设法深入调查该采购人员经办案件，是否有不轨之处。（七） 黑函检举有些供应
5、商不齿采购人员贪婪无厌， 可能会以信函举发其强索回扣事情。因此， 采购主管及稽核人员即可据以明查暗访，以搜索采购人员的违规行为。以上所述， 是采购人员违反行为规范的可能途径及事后稽核之道。事后稽核固属必要，但事前防范而予杜绝，才是上策。兹将事前防范方法，介绍如下：1、建立价格差异报告制度采购人员若处心积虑与供应商勾串， 必透过虚抬价格协助供应商获取暴利，然后分享其成。因此，对于新购价格与原购价格之差异，应提出书面报告，并分析说明涨价理由。此项报告制度，一方面除可了解涨价原因，另方面亦有“例外管理”之作用，提醒采购主管特别注意，详加审核。若采购金额较巨，且上涨幅度颇大时，该采购案应送交稽核部门或
6、会计部门评核， 甚至应呈请总经理核准， 借以排除一切不合理、 不合法的涨价行为， 遏阻任何可能损害公司利益的情形发生。采购主管或稽核人员若对价格有所疑惑， 最好的方法是， 私下对未报价的合格厂商秘密查询。若采购人员或供应商对价格“灌水”太离谱的话，经此询问比对，势必原形毕露。2、争取供应商的合作所谓“道高一尺，魔高一丈” ，若采购人员与供应商勾结，在采购案件繁多的情况下， 作业时的压力迫使采购主管仓促签核， 难免百密一疏；而稽核人员一般缺乏专业技巧，搜证不易。因此，若能争取供应商的合作， 则稽核工作一定事半功倍。 不过供应商为表示绝无勾串，或为防止采购人员将来报复，通常起初多不肯合作。所以，采
7、购主管必须软硬兼施，说之以理，动之以情，必要时申言不惜采取法律行动；否则供应商坚不吐实，稽核工作将半途而废，甚至打草惊蛇。不管是采购主管或稽核人员， 在约谈供应商之前， 最好能掌握一些线索，然后严加诘问，否则无的放失，势必无功而退。最好是，平日定期造访供应商，建立情谊，以使对方自愿充当“线民” ，举发采购人员需索无度之劣行。二采购作业之稽核前面所述之采购人员的 “品德” 之稽核， 固然重要， 但是相对地，也应该注意检讨整个采购作业体系与工作结果， 以求建立完美的采购兹将采购作业之稽核重制度， 达成企业机构所赋予采购部门之职责。点，介绍如下：（一）采购计划过程之稽核1、采购部门之采购计划，是否遵
8、循公司的产销预测来拟订，二者之间是否容易协调配合，或经常各行其道？2、采购部门是否参与公司策略规划，其所拟订的部门目标，是否与公司的总目标一致？3、 是否编订采购手册， 对采购部门之政策、 职责、 人员编制、 作业系统、表单使用等，是否均有详细的解说？4、对于新材料、新来源、可能预见的缺货及涨价等，有无拟订采购策略或方案加以因应？5、采购部门之人员与费用预算是否合理？能否达成公司所付托的责任？有无编制采购预算，提供财务部门资金筹划之参考？（二）采购作业执行之稽核1、请购方面（ 1）在新产品设计阶段，采购部门是否就材料之价格与来源提供意见？是否订有工程修改之管理办法？（ 2）需用部门对请购单中之
9、条件是否填写清楚，有无任意指定厂牌，或对规格做不必要之限制，以致减少供应商竞争之程度？（ 3）若已建立材料需求计划，是否请购数量尚须依赖人为的判定加以调整？4）所有请购是否以制式之请购单提出申请，有无未经请购或由其他部门核准采购案？（ 5）采购人员对请购之需求，认为有不符合公司最佳利益时，是否可以质疑并要求申请部门变更条件？（ 6）购运时间是否合理，是否经常发生紧急采购？（ 7）决定存量水准时，是否考虑订购成本、仓储成本、预期的价格变动，以及货源充裕或短缺问题？（ 8）耗用性物料及资本支出之请购，是否使用不同的请购单，以便对需求状况作不同程度的说明与管制？2、选择供应商方面（ 1） 大量使用之
10、物料， 是否同时与二家以上之供应商维持关系？（ 2）参与报价或投标者，是否为经过审查的合格厂商？（ 3）询价的供应商家数，是否足以构成自由且充分的竞争？（ 4）对于供应商有无奖罚制度？是否认真执行？（ 5）采购人员与供应商之间的行为规范，有无明文规定？（ 6）是否曾邀请国外供应商参与报价或竞标？（ 7）是否曾利用公开招标的采购方式？（ 8）对于主要的物料，是否做过自制或外包的决策分析？（ 9） 是否要访问供应商之工厂或办公处所， 以了解其营运状况？3、采购价格方面（ 1）对独家供应的厂商所决定的价格，是否加以认真的审议？（ 2）对报价最低的厂商未给予订单，是否有足够的理由？3）对于供应商所提供
11、的价格优待条件，是否未曾利用？譬如现金折扣或数量折扣等。（ 4）当制造物料所需的模具由买方提供时，是否有知情之工厂 仍将此项模具费用包含在报价中？（ 5）资本设备的报价中，是否包含定期或紧急维护所需零件的 费用？（ 6）在进行国外或国内采购决策时，是否将政府所提供的投资 抵减奖励措施，列为采用国产物品之有利的比价条件？（ 7）在与供应商进行谈判前，是否有充分的准备？（包括对产 品之性能技术等方面之了解；对制造成本、价格之研究；对买卖双方优势和弱点的分析等）（ 8）议价是否参考底价或预算？重大的采购案是否要求厂商提 供成本分析表？（ 9）除了货款以外，是否支付额外费用？4、交货与品质方面（ 1）
12、在订购后，若交货数量与规格发生变动，是否立即修改订 购单？（ 2）采购部门是否曾派员前往供应商工厂，实地查核主要物料 或订制的机器能否按照预定进度交货？（ 3）有无设立追查或催办制度？若发现迟延交货，采购人员是 否采取必要的处置？（ 4）订购未交数量加上库存数量超过未来正常用量甚多时，采购部门是否与物料需求计划部门商议降低将来订购数量或取消部分订购量？（ 5）当一供应商无法如期交货，采购部门另向其他供应商下订单时，原未能履约的供应商之订单是否已经取消？（ 6）在订购单或合约中，是否已经明确订定物料的品质检验标准？（ 7）对于重要的物料或机器设备，是否委派品质保证部门的人员常驻供应商工厂督导品质？（ 8）买卖双方对于交货品质认定不同所发生的纷争，是否经常发生？在未完成验收手续前，这些货品的责任谁属？（ 9）订购单或合约中，有关交货迟延或完工保固、保证责任，是否有明文规定？（ 10） 对于品质有轻微瑕疵但可用之货品， 是否允予验收？有无 价格折让的约定？（ （
