《核心客户关系管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《核心客户关系管理（15页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、中粮美特客户关系管理需求分析1 序言1.1两个不同的“关系”“客户关系管理”一词发源于美国，是由GARNER公司最先提出的.GARNER 公司是一个非常有创造力的企业管理软件企业，目前被炒的火热的ERP也是由该公司率先 提出的.在客户关系管理这一概念提出后，随之在业界引发了一波导入客户关系管理系统的 热潮但据一些业内的专家评论，在实施客户关系管理的企业中，有7 7 %的已经在一定程 度上在这一项目上失败了.客户关系管理的英文词语是“customer relationship management ”, 在英文中有两个“关系”，一个是“ RELATIONSHIP”,而另一个是来自中国的音译外来词
2、“ GUANXI”，我认为在中国要特别对这两种关系加以区分，因为不少企业一提起“关系 就会想到请客送礼拉关系的“中国特色”。什么样的关系是我们所渴望的呢?中粮美特的经营理念是“服务客户成功”.怎么样才能 服务客户成功呢?可以用以下简单的几句话来形容：1、了解客户取得优势的模式，帮助客户解决问题2、减少客户麻烦，节约客户时间3、提升客户产品竞争力，增强个性4、把握客户需求变化，从变化中获益5、成为客户业内专家，成为客户的顾问 用一句最通俗的话来说，“最好的关系就是能帮客户赚钱”。1.2 全新的商业趋势的要求近几年，全球的商业发展呈现了以下的趋势。1、经济的全球化。资源在全球范围内进行有效配置，统
3、一的全球市场在形成之中.社 会分工继续细化，企业的专业程度升高。2、信息技术的广泛应用对商业产生了深刻的影响。企业界目前的变化可以说是在进 行一场信息革命像ERP（企业资源计划系统）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管 理）等，无不以信息技术为平台。3、客户力量的增强。客户从来没有象今天这样强大，他们决定竞争的胜负，参与产 品和服务流程的设计，选择做生意的方式.那些无视客户需求变化的企业被客户所抛弃.4、供应链管理的成熟。企业间的竞争不再是一个企业与另一个企业的竞争，而是一 个系统与另一个系统之间的竞争.目前商业的一个重要趋势是厂家不断减少供应商的数量， 而其与供应商之间的关系也成为了“
4、一荣俱荣，一损俱损的联盟关系.5、变革速度的加快。不再存在寿命长达几十年而一成不变的产品，企业的组织结构、 产品门类、客户群、消费者的喜好都处于不断的变化之中.这些商业的趋势正在引起企业运作模式发生深刻的变革，而客户关系管理正是在这种 趋势下应运而生.一些客户关系管理良好的公司正在从中受益，沃尔玛公司依靠其强大的客 户信息处理能力不仅在竞争中取得了优势，而且使零售业重新成为一个充满活力的行业。而 依靠直销模式起家的戴尔电脑则被认为是客户信息收集最完整的企业.在国内，不久前发生的“爱立信”逃跑事件就给中国的银行业一个深刻的教训，不重视客户关系的企业被客户所 抛弃也是情理之中。1. 3客户关系管理
5、影响利润的模式客户关系管理最终是如何影响利润变化的呢？图1 1简要的描述了客户关系管理 对利润的影响模式。图11 现在企业界正在经历的一场客户革命，而客户关系管理正是这一革命的核心。客 户作为一个企业最重要的资产需要企业动员一切资源去保护。客户关系管理是建立在一个企 业的七个方面的支持之上的。这七个方面是：1、真正了解客户重要性的，能够运用客户信息的人才2、客户驱动型的组织结构3、支持对客户需求快速反应的内部程序4、相应于客户驱动型组织的领导艺术5、以客户为中心，沟通和协调良好，具有一定自适应能力的企业文化6、完成客户数据收集、储存、挖掘的技术7、信息的确认、处理过程中职责的明确 许多企业的客
6、户关系管理之所以失败,一个重要的原因是他们只是把客户关系管理看作一种信息处理的技术，其投资于技术方面的投资占到整个客户关系管理总投资的9 5 %，而 按照功能需求，技术方面的投资所占的比例只应占到10 15%。其实只要我们冷静的思 考一下，也可以得出这些企业必败无疑的结论。一个客户关系很差的企业，上一套软件就会 发生质的改变吗？2 中粮美特客户分布21气雾罐行业客户分析 211杀虫气雾罐全国三片式气雾罐总量4 .4亿罐，非杀与杀虫比为4.5 5。5，杀虫水市场的行业竞 争结构是比较良好的，已经形成了品牌产品为主流的市场结构.在杀虫水市场的前十位厂商 中，中粮美特的市场占有率为 38%。2000
7、150010005000-1n1 1中山 凯达鹤壁 天元保定 枪手庄臣同大榄菊宝力 杀金鹿爱福 特拜咼总额180016001300750700480400400450200口杭美份额08013002256862880160180200图21在一线品牌中，中山凯达（自制罐）、宝力杀中的占有率为零，在鹤壁天元、庄臣、金鹿、 爱福特中的占有率均不足50 %，有一定的上升空间。中粮美特二线品牌中的占有率要大于一线品牌，高达53%，具体分布如图22.在 二线品牌中，四川彩虹、东阳金天、福建金鹿占有率不足30%，是今后成长的重点目标客户.我国的杀虫水市场尚未完成细分，而且其替代品蚊香的增长势头还很强劲.从
8、我国 目前的消费水平来看，能够使用气雾杀虫水的消费群不是价格敏感者，从这一点来说对于重 视产品质量而成本略高的中粮美特是有利的。但是也应该看到，气雾罐制造技术含量不是很 高,在产品生产过程中，创造性的劳动所占比例很小，属于资金密集型的行业，产品本身的 差异性不大，因此价格还是相当重要的竞争手段。图2-2“他山之石,可以攻玉”，中粮美特在杀虫水市场中的处境与国际上某些大型饮料罐制造 企业有类似之处.以可口可乐的供罐商为例,其采用的主要战略是对门营销，这一营销战略的 核心是以两家公司战略共生关系为基础，以优质为基本前提，以提供便捷、快速响应的服务 为核心竞争力的模式。为什么可口可乐要与供应商建立战
9、略关系?任何一种战略关系的基础 都是双方的共同利益.可口可乐在这种关系中可以得到的利益是：方便、快捷、友好、合理 的价格、采购费用和风险的降低等，而这些因素同时成为可口可乐改变供应商的成本和壁垒。 重要的一点是，联盟关系可以减少成本 20%左右。联盟关系是可以创造价值的,新创造的价 值来自于生产单位的学习曲线的变化、交易过程中磨擦的减少、相互关系的紧密而使得生产 可计划性的提高及由此引起的设备利用率的提高、营销成本的下降等。从运作成本方面分析, 开发一个新客户的成本是维护一个老客户成本的5 倍以上，这一点我想我们只要对市场拓展 部的艰苦工作和我们轻而易举的从老客户那里定期得到定单的对比之中就可
10、以得出结论。但 是看起来中粮美特并不是按照客户对公司的贡献来决定为客户提供相应的价值，从一定程度 上来说，反而有点反其道行之的做法。以下几个问题供大家思考：1、为公司提供最多利润的客户得到最优惠的条件和最周到的服务了吗？2、公司是否知道每一客户的价值是多少 ,为争取和保有这一客户付出成本收益是否 合理？3、公司是否清楚的知道我们与重点客户战略关系所创造的共同价值？4、公司的销售政策是否鼓励营销人员花费较多的精力在维护与重点客户的关系之 上？公司上下是否都清楚的知道哪些客户是我们的重点客户并在工作中予以特殊 关照？5、中粮美特是服务哪种客户成功的？当公司没有能力把所有客户都当作上帝对待时 （没有
11、公司具备这种能力），干部和员工知道把谁当作上帝会带来最大利益吗？6、当公司不少的业务员在卖力的追逐那些并无价值的客户时，当他们没有得到明确的 指示来靠诉他们哪些业务是维持公司生存基础和利润来源时，他们分配时间、配 置资源遵循的原则是什么?当一个公司在一个市场上的占有率超过三分之一之后，继续扩大份额的投入产出比将会呈现下降的趋势，中粮美特在杀虫气雾罐市场的占有率已经超过了三分之一，所以继续在 这一领域内通过开发新客户来扩大市场份额是不经济的.中粮美特在这一领域内的战略是要 强化对重点客户的管理，不断的增强双方的关系，实现如下转变。战略联盟我们要和客户一起探讨创造共同价值的方法,减少双方重复的工作
12、，不断加深对合作方 运作模式的理解,甚至参与到对方生产计划的制定中去。要把更换供应商所带来的潜在成本 向客户揭示出来，争取建立长期稳定的关系.不要试图在一个市场上大小统吃,四处去抢单,这样投入资源是极不合理的.美特做二十 家就足够了,但这二十家一定要有稳固的关系，现在中粮美特与许多客户的关系只能算是优 先供应商的关系，必须将这种关系发展成为合作伙伴关系。从中粮美特的营销策略来看， 每个领域工作的重点都是放在发展新客户上，没有一个客户关系发展计划（有的只是和没有 业务关系的客户建立卖主关系的计划）。当我们对奥瑞金与红牛的关系羡慕不己时，有没有 想过我们要努力拥有十多家像红牛一样的客户呢?非杀气雾
13、罐非杀产品的品牌集中度中等（约为49），依次排列为：喷漆66、个人用品53%、汽车用品34%。具体分布如图2 3所示图2 3非杀市场的主要竞争对手的市场拥有量如图2 4所示图2 4非杀市场的特征与杀虫气雾罐市场比较相似，但是却是一个更具潜力的市场。中国的汽车消费正处于启动时期，虽然各界的说法不同，但是汽车作为耐用消费品进入家庭在不久的 将来实现已经成为不争的事实.伴随着经济的不断发展，个人用品的用量也会出现较快的增 长.现在中粮美特在非杀市场上的占有率还比较低，这与中粮美特的战略定位是不相称的。 在非杀市场上取得大的进展也是解决闲置产能问题，摊薄管理费用和固定成本的需要。图2 5与图26展示了
14、非杀市场上主要客户的用量。300020001000I I.I I_._ I-I I_I _0彩虹好迪1三九惠州彩虹保赐利庄臣武汉新南白猫口用量200015001000600600500300200杭美份额400020010020050802002 5（线产品）2 6（二线产品）图中一线产品是指产品价值高,较为注重品牌、品质的产品，二线产品是指产品价值低， 采购时主要考虑价格的企业，除这两种客户之外，还存在第三种客户，这就是以美国安利 3M为代表的外资企业，这些企业生产的产品附加值高，其战略与中粮美特的战略是吻合的, 但是目前的用量很小。现在中粮美特在二线非杀市场上的核心问题是中粮美特的战略是不支持客户要求的。我 们的优势（质量、服务、技术、品牌）在客户看来是无足轻重的，而客户最关心的问题（价 格）并不是我们企业最关心的，更不是企业的战略基础。其实我们的销售经理们也非常的清 楚,在非杀二线产品的竞争中，价格是最核心的因素，但中粮美特恰好不是低成本战略的推 行者。要使客户产生忠诚，需要在交易中使客户超出满意。中粮美特目前的能力是很难达到 这一点的。供应商与客户之间的矛盾只有两种解决方式，一是供应商放弃这部分客户，一心 一意的做好自己的细分市场；第二个办法是改变自己的经营模式，按照客户要求的优先顺序 重新调整企业的运作，改变资源的配置方式。客户关系管理重要的理
