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1、工程项目责任成本管理方法（征求意见稿）为适应整个建筑市场的进展需要，增强企业市场竞争能力，提高企业经济效益，实现效益最大化,达到合理降低成本的目的。现全面推行落实公司项目责任成本管理，加强成本的猜测与掌握，堵塞成本管理漏洞，挖掘内部潜力，完善内部约束和激励机制，正确处理责权利关系，实现成本和收益的目标管理，特制订本方法。第一章 总则第一条 责任成本是指在工程项目施工过程中，依据责任者的可控程度所归集的应由责任者掌控的成本。也就是依据“谁负责，谁担当”的原则，把可控成本归集到负责掌握成本的责任中心，在可控成本之上落实责任。可控成本，是指在明确责任人掌握范围和管理职责的基础上，责任人可以掌握并适当
2、调节的成本。责任成本管理，是指先明确责任，后归集成本，即将项目管理层和作业层，按项目组织责任直接发生成本或费用，划分成若干成本或费用中心(生产单位和业务部门)，形成责任中心，再依据各责任中心可控的责任范围、依据的市场价格、定额、取费标准、结算价格等，编制或分解责任成本预算。其次条 推行项目责任成本管理的基本措施：1必须制订科学合理的实施性施工组织计划和施工工艺方案。2必须编制切实可行的责任成本预算。3项目按规定分岗位配备稳定强健的项目领导班子，包括项目经理、总工程师和总经济师。4项目部必须明确岗位职责，将项目责任成本落实到人，做到“人人有成本，人人有责任。5项目部必须建立完整配套的日常记录、计
3、价核算、评价分析、考核兑现、系统表报等责任成本管理制度。第三条 本方法适用范围：除抢险、工期少于一个月的、合同额低于伍拾万元的三类项目外，其余项目都要纳入责任成本管理。其次章 责任成本管理体制第一条 公司组织机构及管理职责：公司为责任成本管理掌握层一、 组织机构：公司成立责任成本事导小组，组长由公司总经理担当，副组长为公司总经济师、总工程师、总会计师、分管生产的领导，组员由经济核算办公室、财务部、工程管理部、物资设备部等人员组成。公司经济核算办公室作为责任成本日常管理部门，负责责任成本预算的编制、项目部三项招标（分包、物资选购、设备租赁）、项目单价和数量的审核、并对成本计划的执行、掌握，调整、
4、考核负责。二、 管理职责：负责并监控集团公司托管项目和公司自揽工程项目的责任成本管理；建立本公司责任成本管理档案，掌握本公司责任成本管理工作动态；编制项目责任成本预算；收集整理本公司的分部分项工程及工序成本资料和间接费标准，制订和修订本公司的企业内部定额。公司经济核算办公室，每半年定期对公司所属项目责任成本执行情况，形成书面分析报告，上报公司责任成本事导小组。公司各职能部门的主要职责：1、责任成本事导小组职责：负责落实集团公司、公司下发的各项责任成本管理制度；协调责任预算过程中存在的问题，推动全公司责任成本管理工作；组织建立健全各级责任成本管理和核算的规章制度；对项目内部责任成本管理的监督、检
5、查、考核等。2、工程部职责：负责重大技术方案的制定，优化施工组织设计；负责项目经理部工程数量验收的真实性；负责督促项目部供应经济核算办编制项目预算所需的技术交底、工程数量、施工图纸、施工定测等资料；参加责任书签订和责任成本考核。3、经济核算办职责：建立和完善责任成本管理规章制度，推动责任成本开展；依据工程部供应的施工文件、工程量清单等资料，编制责任成本，确定项目上交款比例；协助项目经理部进行三项招标，参加合同的签定；审核项目经理部的责任预算；监督、考核项目经理部责任预算执行情况；负责责任成本管理的其他日常工作。4、物设部职责：协助项目经理部进行物资、设备招标，参加合同的签定；明确物资选购权限；
6、供应编制责任预算所需的物资材料价格；建立和完善物资管理规章制度；对项目经理部物资材料使用情况进行考核；对公司购买机械设备进行集中选购；负责制定内部机械台班单价，调查施工地区的电力、燃料及配件价格，供应编制责任预算所需的机械租赁价格，掌握机械设备的修理和保养工作；参加责任书签订和责任预算考核。5、财务部职责 建立和完善财务管理规章制度，监督项目部财务管理执行情况；核定项目部管理费用，监督项目部责任成本的实施情况；监督项目部资金使用情况,保证项目部上缴款足额兑现；负责收缴项目部风险抵押金，对项目部红利进行兑现；参加责任书签订和责任预算考核。6、人劳部职责：负责为项目经理部配备合格的管理人员；监督、
7、审核经理部的收入安排、考核兑现，参加对项目经理部进行责任预算考核。7、安质部职责：负责制定平安、质量考核指标，加强工程质量管理和平安生产，供应预算所需相关资料，参加责任合同签订和责任预算考核。8、审计监察部职责：对工程项目责任成本管理实施监控、检查；准时发现问题和订正责任成本管理问题中的不足。归集分析资料，总结阅历，提出整改建议，指导项目责任成本管理深化进展；对执行责任成本管理中管理不严，措施不当，造成效益流失现象，实行监察。其次条 项目部组织机构及管理职责：项目部为责任成本管理操作层一、 组织机构：各项目部要成立责任成本掌握小组, 项目经理是项目责任成本的第一责任人，小组成员由项目总工、项目
8、副经理、项目书记、技术、计划财务和物资设备等人员组成，项目总工兼任项目部经济核算办公室主任。二、 管理职责：是项目责任成本管理的关键和核心。职责是：依据测定的项目责任成本，分降落实到简略的项目管理各责任中心，明确岗位职责，落实到人，并制订相应的奖惩细则，将责任成本的执行情况与各责任中心员工的收入挂钩，切实保证项目的收益。同时，项目部作为生产第一线要收集各工序的成本消耗量，形成书面资料上报公司经济核算办公室。项目经理必须定期对项目责任成本执行和落实情况形成书面报告，上报公司经济核算办公室。第三章 项目责任成本管理工作程序 项目中标后，经公司党政领导决定项目组织形式，并确定或授权组建项目领导班子，
9、由项目班子组建项目部管理层。项目责任成本管理的工作程序为：1投标资料交底：项目中标后，经营部门要准时向经济核算部门和项目部资料交底，资料要全面完整精确，包括投标的第一手资料，以保证责任成本的精确和公正。2编制实施性施工组织和施工方案：项目班子组织管理人员进场后，按公司施工技术管理方法准时编制施工组织设计和施工方案，落实施组和施工方案的审核审批制度，发挥方案预控在责任成本管理中的主导作用。 项目整体实施性施工组织设计必须在规定的时间内编制完成。图纸分阶段到位的，应提交分阶段的实施性施工组织设计。 审批权限。按公司(施工技术管理方法的规定权限上报审批设计或施工方案。施工组织设计或施工方案的优化和变
10、更引起项目成本增减对项目成本影响较大时，要重新调整项目责任成本并相应调整上交款比例；在公司批复方案的基础上，由项目部组织方案优化而节省的成本费用，由项目经理统筹使用。3清查审核工程量 工程数量的确定。项目总工必须依据施工图和现场实测确定项目工程数量，经审批后作为编制项目责任成本的依据。收益的确认。公司确认项目部工程量与合同内甲方计价工程量的差异：削减部分作为企业收益，增加部分由项目部负责索赔或自行消化（如合同有明确规定或其他特别缘由，可以视项目简略情况决定）。4测定项目责任成本项目责任成本是对项目部进行绩效考核与衡量的标准，是项目部可以猜测与规划、计量与统计、调节与掌握的目标成本。责任成本的测
11、定原则：包括可控性、全都性和准时性原则。可控性，是指责任成本的内容项目部有能力掌握；全都性，是指项目部所担当的责任与其责任成本内容相全都；准时性，是指项目部的责任成本必须在工程开工前编制。对施工图一时难以到齐的，编制单位工程责任成本，最终汇总成项目部的责任成本。责任成本的编制范围。责任成本编制应该包括从工程中标到竣工结算发生的全部成本费用。责任成本的编制依据。对项目部责任成本编制依据是：与建设单位签订的合同、审核批准的实施性施工组织设计、审核批准的施工图工程数量、公司的成本资料、市场调查和相关定额等。责任成本编制的归口部门。工程项目责任成本由公司核算办负责编制，项目部协作。5签订工程项目管理目
12、标责任书工程项目管理目标责任书是确立公司与项目部经济和管理责任关系的核心文件，由双方的责任人签订。责任承包合同要规范完整，责、权、利关系要清晰明确。原则上应该在项目开工后2个月内完成责任成本测定和工程项目管理目标责任书的签订。工程项目管理目标责任书中主要应该明确如下内容：各项项目管理的经济和管理指标；项目管理过程中，双方的责权利；责任成本的调整方法； 项目管理的风险抵押，以及兑现和奖罚的简略安排方法和比例。第四章 责任成本掌握与管理方法第一条 过程监控 项目过程监控是确保项目责任成本落实的重要手段。接受中期考核和过程核查两种方式。项目过程监控主要包括以下几方面：1材料管理：主要包括对材料选购的
13、渠道、价格、数量、消耗量的掌握，以及周转材料的合理配置。项目部要逐级建立工程材料消耗台账，总账和明细账之间要准时进行登记，按工序和成本责任准时归集项目成本。2作业队伍管理：主要包括加强作业单位的资格审查，接受市场竟标方式，运用履约保证金及质量保证金等手段，强化过程质量和验工计量程序，切实保证作业队伍和项目的利益。 3工程量管理：主要包括项目实施过程中工程量的掌握，加强变更工程量的准时更新，掌握对下计量支付和对上计量支付的工程数量。 4财务管理：主要包括财务计划执行，管理费掌握，资金使用支配，确保项目的资金平安。 5项目经理至少每季度对项目责任成本核算和盈亏情况自检一次，并形成书面的项目责任成本
14、分析报告。以便发现偏差，准时改进，确保项目运行的健康平安。其次条 责任成本管理制度一、方案预掌握度1、施工组织设计预控:工程中标以后，公司主管施工方案的总工程师立即带领工程部、物资部、平安质量部、核算办等有关部门到现场进行调查，现场审查施工组织设计。工程部负责施工方案的优化，对投标施工组织设计进行完善，并提出施工优化措施和方案，经总工程师审核批准后作为核算部门进行核算的依据。施工组织设计优化的利润作为公司收益。2、单位工程施工方案预控：项目总工程师依据公司批准的实施性施工组织设计，组织工程部、计划财务部、安质保证部、物资设备部、办公室（前期）对单位工程的施工方案进行再优化，进一步比较各种施工方
15、案的经济合理性，提出优化方案和措施，形成单位工程施工组织设计，经项目部集体商量作为责任成本分解的依据。二、工程数量预控制度公司总工程师带领有关部门到现场，依据施工图和现场实际测量调查和核实项目工程数量，其量差作为企业收益。工程数量实行动态管理。经批准的方案变更等因素引起工程数量的变化，对原确认的工程数量要准时调整，对外包工程数量，一律按技术交底范围内实际完成数量进行确认。三、 单价预掌握度为确保工程、材料、设备单价可控性，防止单价流失，公司成立物资设备选购、租赁和工程劳务分包招标领导小组，负责招标工作。1、投标单价预控：在投标过程中依据工程项目的简略情况，为保证工程收益，必须将成本掌握延长到投标过程中，通过合理的报价和施工方案，估计工程某些项目将可能消失的优化、变更或索赔，在投标前即将工程单价进行优化，尽最大可能争取利润点。2、材料及设备选购：工程中标后，公司招标办公室立即组织有关人员到施工现场，对材料、设备、水电、燃料等的价格进行调查，确定材料指导价格，材料指导价与中标价的价差为企业利润。项目部依据公司调查的指导价，在公司招标领导小组的指导和监督下进行招标。3、劳务分包单价的确定:公司核算办依据总工程师批准的施工组织设计和现场调查的材料、设备单价，核算项目责任成本预算单价，与中标价的价差形成企业利润；项目部依据公司核定的责任预算单价，在公司招标
