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1、不能回避的问题 利益与激励 中国人民大学劳动人事学院许玉林重要的思考人力资源管理的核心命题：找到企业所需要的人 建立在契约基础上的利益交换平台如何让人努力工作 有效的激励平台 人为什么重要？ 人为什么难管？关于激励和满意度的调查几个值得思考的问题：企业需要什么样的人？用多大的代价（价值）可以找到我们需要的人？什么东西会激励员工努力工作？为什么要保证员工的利益？薪酬是如何决定员工的行为的？满意就一定取得工作绩效吗？为什么员工总是感到不满意？什么是公平？三个案例：无效的激励我是如何工作的不是激励的错误因为我要的比你给的多不需要激励劳动力市场决定了我的价值. 一、没有利益的激励是经营者 不负责任的欺
2、骗实现公司远景目标的可能性当期收益取得的现实性个人职业发展的客观性激励1、什么因素激励员工实现公司远景目标的可能性企业的发展目标是什么？企业的目标在期望的时限内是否可以实现？是谁在决定公司的战略与发展？ 经营者做正确的事是那些人在完成公司的发展？ 管理者正确的做事企业的社会声望个人职业发展的客观性企业的目标和个人的目标是什么关系？是否具备个人的目标期望和实现的条件？组织中是谁决定我的前途？达求个人期望目标的可能性有多大？个人的延期收益是什么？工作承诺提供发展机会外部承诺建立工作契约履行关系工作任务由他人决定实现任务所需的行为由他人决定工作的目标由管理层决定目标的重要性由他人决定内部承诺建立权力
3、与责任关系工作任务由自己决定自己决定实现任务所需的行为工作的目标由个人和管理层共同制定目标的重要性由自己决定当期收益取得的现实性个人的当期收益是什么？短期内个人收益增长的可能性？通过个人努力改善当期收益的可能性？当期收益与个人当前生活的保障关系？如果当期收益不足，是否可以从延期收益中得到补偿？2、利益共享才是激励 组织内部 组织外部利益企业经营者员工客户经销商供应商3、人力资源管理的困惑是激励，还是控制？（我是如何搞垮巴林银行的）谁的利益最大化？ （企业的，还是个人的）物质的，还是精神的？ （员工需要什么）让谁满意，让谁不满意？（满意度是什么东西）二、满意度是什么动机行为成绩奖励(外在、内在)
4、对奖励知觉的公平性满意度1、工作满意度是工作动机最显著的结果工作满意度问题是回答员工需要什么员工需要的企业可以满足员工需要的企业不可以（或不能）满足员工需要的不是企业所需要的企业不关心员工是否需要，只关心企业 的需要企业和员工的需要是共同的传统的观点：激励因素 不满意 满意赫茨伯格的双因素理论 保健因素不满意 没有不满意 激励因素没有满意 满意 双因素理论的研究内容 赫茨伯格的双因素理论对传统的激励因素分析提出了挑战，他认为传统的所谓激励因素应该划分为两类因素：保健因素：工作安全、工作环境、组织的政策和行政管理、薪酬、福利、与管理者的关系、与同事的关系、安全、技术条件、个人生活激励因素：成就、
5、责任、组织对个人的认可、挑战性工作、晋升、个人的发展内因取向型工作动机与过程取向型工作动机需求等级（马斯洛）人类需求理论（奥尔德弗）双因素理论（赫茨伯格）内在动机（德切）工作特点模型（哈克曼和奥尔德姆）流理论（奇克林特哈米奇）综合的观点卢比孔模型（黑克豪森和戈尔维策）自我约束理论（库尔）公平理论（亚当斯）认知不一致论（费斯廷）VIE模型（弗罗姆）成就激励理论（麦克雷兰、 阿特多森、黑克豪森）形象理论（比奇和米切尔）角色激励理论（迈纳）目标设定理论（洛克）自效理论（班杜拉）控制理论（卡弗和沙伊尔）控制理系统模型（洛德）行动约束理论（哈克）内因过程2、何为工作满意度 工作满意度是指在工作环境中一个
6、人工作价值的实现所产生的愉快或积极的感情状态。工作的实际价值与个人价值的区别抱负水平的改变解决问题的行为工作满意度的影响因素个人因素个人利益是否得到保护实现的期望自尊自身价值工作因素工作质量工作压力工作环境工作条件工作满意度的不同形式实际价值和名义价值的区别稳定的满意抱负增加抱负水平不变积极的工作满意固定的工作满意屈从的工作满意虚假的工作满意固定的工作不满意建设性的工作不满意发散的不满意抱负水平降低抱负水平不变曲解的看法没有解决新问题的尝试解决新问题的尝试积极的工作满意一个人觉得对他的工作满意，通过提高其抱负水平，试图获得一种更高水平的满意。因此，在对工作环境的某些方面上的“创造性不满意”可能
7、是这种形式的一个有机组成部分。稳定的工作满意一个人觉得对工作满意，但只是被激励去维持抱负水平和满意的愉快状态。因为很少工作动力，所以抱负水平的增长主要集中在生活的其他领域。屈从的工作满意一个人模糊地感觉到工作不满意，并降低抱负水平，以便在更低的水平上适应工作环境的消极面。通过降低抱负水平，一个人能够重新获得满意的积极状态。 屈从的工作满意与个人的工作状态、业绩和努力程度的减少以及对变革的抵制相联系；与组织的适应性和运行效率的降低相关。建设性工作不满意一个人觉得对工作不满意，然而由于保持着抱负水平，他依然想忍受足够的挫折，尝试去解决问题并进而主宰环境。另外，适合的行动概念提供了目标定向和改变工作
8、环境的动力。消极作用： 人员不稳定 怠工积极作用： 组织变革的参与和推动 对不满事物的目标进行修正固定的工作不满意一个人觉得对工作不满意。虽然保持着抱负水平，但是他不努力通过解决问题的尝试去主宰环境。由于挫折阻止了防卫机制，似乎没有解决问题的可能性。因此，这个人沉湎于他的问题中，并且也不排除会有“病态”行为的发展。虚假的工作满意一个人觉得对工作不满意。面对不可解决的问题，对工作环境感到失望，同时又保持着他的抱负水平，例如，因为一个特定的成就动机或强大的社会规范，被扭曲的看法或对消极的工作环境的否认可能会产生虚假的工作满意三、激励是现实与管理的技巧能力激励机会绩效 有效的激励计划利益激励 三个问
9、题： 员工应获得什么样的薪酬？ 为这份薪酬员工应付出多少劳动？ 员工能付出多少劳动？有效激励利益回报机制激励性薪酬计划的优点激励措施关注员工在特定绩效目标上的努力，为培育重要员工和获得企业利益提供激励；激励的支付是与结果的实现联系在一起的变动成本，而基本工资是与产出相关的固定成本；激励性薪酬与工作绩效直接相关。如果达到绩效目标（数量和质量），就应该支付激励性薪酬；相反，就不支付这种激励性薪酬；当个人报酬基于团队成果时，激励措施鼓励团队工作和业务单位之间的合作；激励是在那些创造成功的员工之间分配利益的一种方式关键： 员工薪酬体现他们个人绩效和团队绩效的动态平衡 1、计时制员工的物质激励 建立在生
10、产产品的件数、特定绩效目标的实现情况或作为整体考虑的组织生产率的提升的基础上计件工资制直接计件超额计件缺点不利于建立提倡合作、创造性或问题解决的企业文化难于确定合理的计件工资率 不适用情况质量比数量更重要时技术变化频繁时交叉培训被认为有助于增加计划安排的灵活性时个人奖金 向做出更多努力的员工提供更多报酬，是基本工资的一种补充奖金的确定个人生产的产品单位数量成本的节约质量的提高其他绩效标准集体计件制在达到或超过生产（工作）标准时，所有小组成员都会得到奖金的激励计划优点：支持合作和团队文化倾向于减少员工间的不利竞争鼓励员工的交叉培训缺点：一部分员工认为自己的贡献大于回报限制绩效的压力搭便车现象标准
11、工作小时计划 按照在标准时间内完成工作的情况制定工资的激励计划少于标准工作时间完成工作仍可获得标准工作工资要求对工作质量进行控制2、一般管理人员的激励绩效报酬增长 建立在绩效基础上的薪酬提升，需要对一般管理人员的工作绩效进行明确界定；同时，这种提升应该随绩效的下降而停止支付。一次性支付绩效报酬不计入基本工资的一次性支付绩效报酬计划使薪酬增长计划更加灵活和易于控制相关问题可用于该计划的资金可能不足以理想的提升员工工资经理们可能缺乏正确定义和衡量员工绩效的标准，绩效报酬标准可能模棱两可员工可能不相信他们的薪酬与自己的努力和绩效有关；他们可能无法区分基于绩效的工资增长和其他原因的工资增长员工可能认为
12、，尽管有正规的绩效报酬计划，但组织的政策是决定绩效报酬决策的最重要因素经理与员工之间可能缺乏信任与合作有证据表明，“一揽子”绩效报酬计划并不能提高较高层次员工的绩效3、销售人员的激励特殊需要销售工作的高竞争性特征导致对销售人员的物质激励的广泛运用各种销售工作的差异性导致激励体系固有的复杂性类型直接工资计划直接佣金计划工资佣金复合计划工资佣金复合计划的优点恰当的佣金比例可以使这一计划起到直接工资计划和直接佣金计划的各种优点提供更大的灵活性，有助于企业实现利润最大化可以根据销售额确定最有利的销售费用比例除销售量以外，销售人员有动力去实现公司特定的市场目标4、专业技术人员的激励为技术人员提供双轨制薪
13、酬计划，以保证其收入与管理人员达到同一水平。职业曲线（成熟曲线）经验或工作表现的基本点，作为专业技术人员提升工资的依据专业技术人员的成熟曲线月薪获得学位后的年数表现突出表现一般表现较差70006000500040003000200010000 4 8 12 16 20 24 285、中高层管理人员的激励薪酬构成基本工资短期激励或奖金长期激励奖金或股票期权津贴薪酬确定：中高层管理人员的相对稀缺性导致其决定的主要依据是建立在企业规模、销售额或行业分类基础上的薪酬调查短期奖励激励性奖金以其个人对企业的贡献为基础评价标准企业总利润股东投资回报率之上的利润百分比年度利润计划中高层管理人员和董事会之间所达成的协议
