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1、word普洛斯无疑是全球X围内最成功的工业地产商，也是国内万通、合生、宇培等众多有志于工业地产的运营商所竭力仿效的标杆。它玩转物流地产基金的方式可谓眼花缭乱，就中国目前的金融背景而言尚难完全模仿，但长期趋势一定如此。金融专家杜丽虹博士对于普洛斯的模式非常推崇，下面我们就来看看她对这种模式的详细剖析，很长，但很值。通过物流地产基金模式，普洛斯在传统物业自持下两倍的财务杠杆根底上，又获得了5倍的股权资金杠杆，从而使公司资本的总杠杆率达到10倍。更重要的是，将开发部门90%以上的资产置入基金，使得普洛斯提前兑现了物业销售收入和开发利润，将投资回收期从10年以上缩短到2-3年。同时，快速回笼的资金被用
2、于新项目开发，项目成熟后再置入基金，从而形成物业开发、物业管理与基金管理部门间的闭合循环，这种资产和现金的加速循环推动了普洛斯以自我开发为主的内生规模扩X，并实现了轻资产、高周转运营，实际控制资产年均增幅达到22%。尽管物流地产在中国还属新事物，但随着中国物流行业的的飞速开展，传统仓储模式也将面临突破和创新，物流地产基金作为新型的金融模式，可成为物流地产开展链条中的重要一环。而且，物流地产基金这类核心型基金在需要轻重资产别离的地产子行业如城市综合体中，能够有效解决长期持有物业过程中的资金占用难题，未来也将发挥越来越重要的作用。全球最大物流地产企业普洛斯Prologis1991年成立，目前旗下实
3、际控制资产达350亿美元，拥有15只物流地产基金，直接持有1222处物业、通过旗下基金间接控制1369处物业，总建筑面积达到4600万平方米。普洛斯是如何做大的？一、以基金模式实现轻资产扩X普洛斯以不足20亿美元的资本金投入撬动了200亿美元的基金资产，使实际控制资产规模达到350亿美元，同时表内资产的年均增速仅为14%，显著低于实际控制资产的增长，从而实现了轻资产的扩X。作为全球最大的物流地产企业，普洛斯构筑了两项核心竞争力，一是遍布全球的规模化物流网络吸引了DHL敦豪、联邦快递等第三方物流公司的合作，二是其定制开发和供给链整合服务吸引了许多大型企业集团，并由此开拓了新市场。2002年普洛斯
4、应最大客户DHL的要求，为其在日本定制开发物流园区，并由此进入了亚洲市场；2005年又为联合利华定制开发在中国的物流园区，由此拓展了中国区业务，目前公司约一半项目是定制开发的。定制开发要求物流地产企业集投资、开发、运营于一体，而规模化的物流网络如此要求公司在激烈的竞争环境中实现快速扩X，这两项竞争力都要求庞大的金融资源支持，因此，与中国的地产企业 一样，普洛斯也屡次面临资金链问题。1999年，其启动基金管理模式。1999年，普洛斯成立了第一只私募基金Prologis European Fund普洛斯欧洲基金，从19位机构投资人处募集了10亿欧元，主要用于收购普洛斯手中的成熟物业。收购后，普洛斯
5、不再直接控股这些物业，但通过与 基金公司签定管理协议，仍负责物业的长期运营并收取适当管理费用，同时作为基金的发起人和一般合伙人，获取业绩提成。2000年，普洛斯又发起了3只私募基金，到2008年时，旗下基金总数达17只，目前仍保有15只基金，其中美国本土基金12只总投资规模102亿美元，普洛斯投入资本10亿美元，欧洲基金2只总投资规模97亿美元，普洛斯投入资本8.5亿美元，亚洲基金1只总投资规模1.5亿美元，普洛斯投入0.2亿美元。这15只基金的总投资规模超过200亿美元，而普洛斯自身投入资金仅为18.7亿美元，平均占有20-30%权益，其余资金来自42位机构投资人，再加上50%的负债率杠杆，
6、普洛斯以不足20亿美元的资本金投入撬动了200亿美元的基金资产，使实际控制资产规模达到350亿美元，是其1998年奉行基金管理模式前的10倍。在实际控制资产快速增长的同时，普洛斯表内资产的年均增速仅为14%，显著低于实际控制资产的增长，从而实现了轻资产的扩X。根据测算，如果完全采用传统的物业自持模式，要想达到350亿美元的管理资产规模，普洛斯的负债率将从当前的50%上升到75%，周转率将下降1/3 至0.16倍水平。在基金模式的推动下，普洛斯的规模迅速做大，1998年其管理的成熟物业与在建物业总数为1145处，而2004年时达到 1994处，增长了74%，可出租面积如此从1.13亿平方英尺增长
7、到2.98亿平方英尺，增长了164%，管理资产规模从36亿美元增长到156亿美元， 增长了3.35倍，年均增长率28%。2004年，普洛斯进一步提出未来5年每年要使基金管理资产规模增加20-25亿美元的目标，到2009年底，尽管经历金融海啸的冲击，公司管理物业数量仍从1998年的1145处增长到2509处，可出租面积从1.13亿平方英尺增长到4.8亿平方英尺，实际控制资 产的投资规模从36亿美元增长到320亿美元另有约30亿美元的土地储藏，年均增长22%图1、图2、图3。二、围绕基金重整业务架构基金管理部门的参加，使得普洛斯的物业开发、物业管理和基金管理构成了一个物业与资金的闭合循环。上述数字
8、只是表现了普洛斯实施基金模式之后的扩X成果，而其能够实现轻资产扩X的秘密，在于围绕基金模式重组了业务架构。为了配合基金模式，普洛斯对业务结构进展了重大调整，核心部门除了原来的物业开发部门和物业管理部门外，新增了基金管理部门，在新模式下，物业开发、物业管理和基金管理构成了一个物业与资金的闭合循环。其中，物业开发部门在机场、港口等交通枢纽处持有一定量的土地储藏，然后以“定制开发+标准化开发两种模式逐步完成工业园区的建设；项目封顶后，开发 部门将其移交给管理部门此时出租率通常已达60%水平，物业管理部门通过进一步的招租和服务完善使出租率达到90%以上、租金回报率达到7%以上的稳 定运营状态；此后，再
9、由基金管理部门负责将达到稳定运营状态的成熟物业置入旗下物流地产基金。由于公司在旗下基金中的持股比例一般不到50%，所以置入过程相当于完成一次销售，使其物流地产部门提前兑现了开发收入和开发利润，并回笼了大局部资金，普洛斯又将这些资金用于开发新项目。资产置入基金后，物业管理部门继续负责项目的日常运营管理，并收取一定服务费，而基金管理部门除负责发起基金募集资金外，还协同物业管理部门提供物业管理、投资管理资产的收购和剥离，资本管理负债率控制以与收益分配的服务，相应获取日常的基金管理费收益和业绩提成收益由此实现基金模式的闭合循环。而在基金到期后一般期限为7-14年，将通过资产的上市，或发起更大规模的新基
10、金来吸收合并旧基金，以推动基金模式的可持续开展。三、撬动10倍资金杠杆通过基金模式撬动3-5倍的股权资金杠杆，再通过50%的负债率撬动两倍的债务杠杆，普洛斯将总的资本杠杆率放大到6-10倍。1999年引入基金模式后，普洛斯的实际控制资产以年均22%的速度增长，但表内资产的增长幅度并不大，年均增速为14%，这就大大提高了表内资本的使用效率1998年，普洛斯以22.6亿美元的净资产，控制投资规模35.8亿美元的物业资产，资金杠杆效率仅为1.6倍；但2009年时，普洛斯以80 亿美元的净资产，控制了投资规模达320亿美元的物业资产另有近30亿美元的土地储藏，资金杠杆效率达到4倍，而负债率却仅从48%
11、微升到53%，杠杆的提升完全依靠基金模式的贡献图5。普洛斯在每只基金中的持有份额在10-50%之间，平均持有份额在20-30%水平，即，普洛斯首先通过基金模式撬动了一个3-5倍的股权资金杠杆图6。同时，普洛斯旗下基金的负债率一般维持在50%水平，即在3-5倍股权杠杆的根底上再加上一个2倍的债务杠杆，杠杆率放大到6-10倍图7。实际中，考虑物业置入时的升值溢价和投入资本的分步到位，基金模式的杠杆率维持在10倍左右2009年，公司实际控制资产总额350亿美元，其中基金模式下管理资产199亿美元，而普洛斯在基金中的投入资本总额仅为18.8亿美元，仅相当于基金规模的9.4%，相当于实际控制资产总额的5
12、.4%。基金管理部门的参加，使得普洛斯的物业开发、物业管理和基金管理构成了一个物业与资金的闭合循环。上述数字只是表现了普洛斯实施基金模式之后的扩X成果，而其能够实现轻资产扩X的秘密，在于围绕基金模式重组了业务架构。综上，在轻资产战略下，普洛斯50%以上的实际控制资产通过基金方式持有，由于基金模式下的资金杠杆率最高可达10倍水平，所以，普洛斯在基金中的投入 资本额仅相当于基金控制资产总额的10%，实际控制资产总额的5%，从而使公司整体的杠杆率从1.6倍提升到4倍水平。四、收益来源多样化，回报率提升推行基金模式后，普洛斯5年平均的总资产回报率在5-6%水平，净资产回报率如此上升到7-10%水平，较
13、之前的4%均有大幅提升。推行基金模式前，租金收益是普洛斯最主要的收益来源，占到总收入的80%，开发部门的销售收入和代开发服务费贡献总收入的20%；利润方面，净租金收益贡献了净经营利润NOI的95%，而开发部门仅贡献净经营利润的5%。推行基金模式后，不仅开发部门的销售收益扩大，还增加了基金收益。由于旗下基金提供日常的物业管理服务，并负责旗下基金的资产收购、转让、融资和收益分配等投融资活动，因此，普洛斯每年可提取固定比例的管理费用，并在业绩达到目标收益门槛后，又获取20%左右的超额收益提成过去4年普洛斯每年都可获得1亿美元以上的管理费和业绩提成收益，过去5年平均管理费和业绩提成收益为1.22亿美元
14、，平均份额收益为4200万美元，基金业务合计每年直接贡献1.6亿美元收益，占了公司净经营利润的12-13%图8。目前，普洛斯开发业务的收入贡献平均已占到总收入的70%，物业管理部门的收入贡献下降到25%，基金管理收入占比为5%图9；利润方面，开发业务平均贡献了净经营利润的35%，物业管理部门的净租金收益平均贡献了50%的利润，基金管理部门如此贡献了12-13%的利润图10。其中，物业管理部 门的回报率相对稳定，平均投资回报率=净经营利润/总资产在6-7%水平，基金管理模式下的平均投资回报率在10.5%水平，开发部门的投资回报率波 动较大，最高时达17%以上，低谷中仅有5%，平均来说，开发部门的
15、利润率在15%，投资回报率在12%左右。由于开发部门和基金管理部门的投资回报率更高，所以，基金模式下公司的总体回报率有所提升：在推行基金管理模式前，5年平均的总资产回报率=息税前利 润/平均总资产和净资产回报率=净利润/股东权益均在4%左右；而推行基金模式后，金融海啸前，5年平均的总资产回报率在5-6%水平，净资产回报 率如此上升到7-10%水平图11。剔除金融海啸的影响，轻重资产别离的基金模式确实在长期中提高了回报率。五、提前兑现开发收益与回笼资金基金收益并非基金模式的最主要意义，关键是在这一模式下，公司提前兑现了开发部门的收益，加速了资金的回笼。推行基金管理模式前，普洛斯开发部门的新建物业
16、主要由物业管理部门自持，不断攀升的物业规模占压了大量资金，融资压力持续上升传统模式下，物流地产企业的周转速度仅为0.1倍，靠租金收回投资至少需要10年时间；而物流地产开发部门每年仅能兑现少数代其他公司开发项目的销售收入，每年销售面积约20万平方米，销售金额仅为8000万美元。但推行基金管理模式后，普洛斯开发部门的新建物业主要转给旗下基金，从而使开发部门的资产周转速度提升到0.7倍，再加上物业管理部门的1年培育期新落成物业先从开发部门转入物业管理部门，培育1年左右，待出租率达到90%以上、租金回报率达到7%以上 后，再置入旗下基金，投资回收期从10年以上缩短到2-3年。快速回笼的资金被用于新项目开发，成熟后再置入基金，资产和现金的加速循环推动了以自我开 发为主的内生规模扩X。1999-2009年，普洛斯旗下基金每年都从
