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1、绩效管理理的通用用法则关于绩效效管理，人人们有两两种截然然不同的的观点，持持积极态态度的人人认为绩绩效管理理是企业业管理者者的“圣杯，认为为它能在在更大程程度上帮帮助企业业实现其其战略目目标和远远景规划划，在未未来的几几十年里里，它将将是最重重要的管管理工具具之一；持消极极态度的的人则认认为被广广泛传诵诵的绩效效管理不不过是一一块食之之无味、弃弃之可惜惜的鸡肋肋而已，他他们认为为“讨厌的绩效效管理已已经影响响到了他他们的正正常工作作程序，扰扰乱了他他们的工工作计划划，无端端地给他他们和员员工之间间造成了了敌对情情绪，麻麻烦透了了。圣杯杯？鸡肋肋？一个个问题两两个截然然相反的的对立面面，为什什么
2、人们们会对绩绩效管理理产生如如此大的的分歧，难难道她真真的就那那么不受受待见，非非要除之之而后快快吗？事情情恐怕没没有人们们想象的的那么坏坏，我个个人倾向向于绩效效管理是是管理者者圣杯的的观点。绩绩效管理理总体来来说是一一个比较较完美的的管理系系统，有有科学的的方法和和技巧可可供遵循循，绩效效管理系系统并不不是人们们通常所所理解的的德勤能能绩的定定性评价价，也不不是管理理者被要要求限时时完成的的填表任任务，相相反，作作为管理理系统，它它拥有比比较健全全的法则则。之所所以被认认为是鸡鸡肋，我我认为最最大的问问题就出出在管理理者并没没有搞清清楚绩效效管理系系统里的的通用法法则，更更没有按按照其通通
3、用法则则去执行行和实践践，最终终导致了了绩效管管理企业业实践中中流于形形式，沦沦落为鸡鸡肋。那么么，绩效效管理系系统里都都有哪些些通用法法则呢？下面我我们就来来谈谈这这个问题题，看看看管理者者如何应应用绩效效管理的的通用法法则，去去攫取圣圣杯。法则则一：绩绩效管理理是一个个完善的的系统，而而不是简简单单向向操作的的绩效考考核权威威观点对对绩效管管理的定定义是：绩效管管理是一一个持续续不断的的交流过过程，该该过程由由员工和和他/她的直直接主管管之间达达成的协协议来保保证完成成，并在在协议中中对员工工未来一一段时间间的工作作达成明明确的目目标和理理解，并并将可能能受益的的组织、经经理和员员工都纳纳
4、入其中中。从这这个并不不繁琐的的定义中中，我们们得出看看出： 1、绩绩效管理理是由经经理和员员工双方方共同完完成的，经经理和员员工必须须合作，任任何一方方的单打打独斗都都是错误误的。 2、为为使绩效效管理得得以有效效地开展展，经理理和员工工必须保保持持续续不断的的交流，这这个交流流是双向向的，任任何一方方有问题题需要解解决，都都可以找找对方进进行沟通通，沟通通应以解解决员工工工作中中遇到的的问题、障障碍为目目的，致致力于帮帮助员工工提高绩绩效。 3、绩绩效管理理的开展展是从绩绩效目标标开始的的，绩效效目标是是经理和和员工共共同的工工作准绳绳，离开开了绩效效目标，绩绩效管理理将无从从谈起。 4、
5、绩绩效管理理不是事事后算帐帐，不是是专门治治理员工工的大棒棒，相反反，实施施绩效管管理是为为了防止止绩效不不佳，共共同帮员员工提高高绩效，从从而使企企业的战战略目标标和远景景规划不不断得到到实现。绩效效管理系系统拥有有比较完完善的管管理流程程设计。通通常，一一个完善善的绩效效管理系系统有如如下五个个关键性性的流程程： 1、绩绩效计划划设定绩绩效目标标。 2、持持续不断断地双向向沟通绩效辅辅导。 3、记记录员工工的业绩绩表现建立员员工业绩绩档案。 4、绩绩效评估估评估员员工的业业绩表现现。 5、绩绩效管理理体系的的诊断和和提高。可见见，要想想做好绩绩效管理理，管理理者有大大量的工工作要做做，并不
6、不是填填填表格那那么简单单，填表表与绩效效管理是是两码事事，不可可混为一一谈。这这里，系系统才是是它的关关键词，惟惟有正确确理解绩绩效管理理的概念念，用系系统的观观念和思思维去看看待并运运用绩效效管理，绩绩效管理理才有可可能在未未来的工工作中给给你带来来意外的的受益。法则则二：绩绩效管理理不能没没有绩效效计划一些些企业在在绩效管管理工作作中没有有做绩效效计划，把把这个重重要的管管理内容容忽略了了。翻开开一些企企业的绩绩效管理理档案，你你可以发发现一个个普遍存存在的问问题，许许多企业业的绩效效管理全全部内容容除了一一份绩效效考核制制度，就就是一些些通用的的绩效考考核表格格，比如如，企业管管理人员
7、员绩效考考核表，企业设计人员绩效考核表，企业生产操作人员绩效考核表等，而在这些考核表里，又通常会列出以下通用内容：工作数量、工作质量、劳动纪律、团队精神、创新精神等，这些大概就是一些企业绩效管理的全部家当。业界界评价国国有企业业绩效考考核用77个字来来表示：“认认真真真走形形式，没错错，形容容得非常常恰当。不不是吗？绩效考考核制度度也有，绩绩效考核核表也有有，每年年的岁末末年初，人人力资源源部也组组织直线线经理填填表，对对员工进进行考核核，似乎乎该做的的工作都都做了，但但结果却却并不如如人意，既既没有帮帮助员工工提高绩绩效水平平，也没没有对员员工的绩绩效表现现做出公公开、公公平、公公正的评评价
8、，不不是走形形式又是是什么呢呢？那么么，怎么么保证企企业的绩绩效管理理从一开开始就不不流于形形式呢？绩效计计划，必必须做好好绩效计计划。所谓绩效效计划，实实际上就就是通常常所说的的绩效目目标，落落实到具具体上，就就是我们们在绩效效管理工工作中非非常受用用的关键键绩效指指标（KKPI）管管理卡。这里里，关键键绩效指指标（KKPI）管管理卡的的设计是是个关键键，每个个绩效管管理阶段段（通常常是半年年或一年年）开始始之初，经经理应该该和员工工就未来来一段时时间的工工作目标标达成一一致，将将双方都都认可的的工作目目标和考考核标准准写入关关键绩效效指标（KPI）管理卡，以此作为工作和考核的依据，不断帮助
9、员工提高绩效。关键键绩效指指标（KKPI）管管理卡包包含两个个大方面面的内容容：一个个行为标标准（behhaviior Staandaard）一一个是业业绩（PPerfformmancce IIndiicattor）指指标，在在这两者者中，业业绩指标标显然又又是关键键的中的的重点，其其权数比比重显然然要比行行为标准准大的多多。行为为标准的的制定相相对比较较简单，主主要从公公司的价价值观和和规章制制度要求求方面考考虑，相相比较，业业绩指标标制定的的难度就就大些，制制定业绩绩指标需需要综合合考虑多多方面内内容，大大到企业业战略目目标的分分解，小小到员工工的职位位说明书书，员工工对未来来工作的的想法
10、，经经理对员员工的期期望，等等等。当一一份关键键绩效指指标管理理卡经过过经理和和员工的的多次沟沟通，达达成完全全的一致致时，别别忘了这这也是经经理和员员工之间间的绩效效合约，双双方都要要签字认认可，各各执一份份，作为为员工业业绩档案案的重要要文件，经经理和员员工都要要置于案案头，随随时翻阅阅，与员员工一起起不断帮帮助他们们去获取取绩效能能力，实实现绩效效目标，达达到绩效效管理的的目的。法则则三：绩绩效沟通通应持续续不断进进行企业业的绩效效考核之之所以不不被经理理和员工工喜欢，有有一个很很重要的的原因就就是经理理和员工工之间缺缺乏有效效和持续续的沟通通，因为为没有沟沟通，员员工不知知道经理理是怎
11、样样被考核核的，通通常对考考核结果果心存怀怀疑，进进而对经经理心生生怨恨，这这直接导导致了经经理和员员工之间间人际关关系僵化化，逐渐渐走向对对立面，这这也给经经理们造造成了很很大压力力，认为为所有的的不愉快快都是这这“该死的绩效效考核给给他带来来的，要要是没有有绩效考考核就不不会是这这个样子子。情况况不是这这样的，绩绩效考核核并不是是经理和和员工之之间的障障碍，相相反，有有效的绩绩效管理理能帮助助经理和和员工改改善人际际关系，使使工作的的气氛更更加积极极，更加加融洽，而而要做到到这一切切，沟通通必不可可少，通通过与员员工持续续的沟通通，经理理要让员员工逐渐渐认识到到绩效考考核绝对对不是为为了惩
12、罚罚某一个个员工，考考核只是是手段，不不是目的的，目的的是帮助助员工有有效规划划自己的的工作，不不断提高高绩效能能力，提提高工作作效率，从从而实现现甚至超超越绩效效目标。这这样一段段时间以以后，员员工就会会慢慢体体会到绩绩效管理理给他带带来的好好处，慢慢慢消除除敌对情情绪，更更加高效效地投入入工作。绩效效沟通不不是在一一开始，也也不是在在绩效考考核结束束之后，而而是贯穿穿于整个个绩效管管理的流流程，持持续不断断进行，而而且沟通通必须是是双向的的。这个个环节里里，经理理不是训训导员，不不是批评评家，而而是辅导导员和合合作伙伴伴，通过过沟通获获取绩效效信息，以以帮助员员工不断断清除障障碍，提提供资
13、源源和支持持，获取取更高的的绩效。法则则四：员员工的业业绩表现现必须记记录并建建立档案案很多多企业在在做绩效效管理和和绩效考考核的时时候，只只注重考考核的那那一个环环节，认认为只要要经理对对员工进进行考核核了就可可以，至至于结果果是什么么，结果果是怎么么得来的的，结果果是否准准确，是是否公平平、公正正，则很很少去关关心，这这也直接接导致了了直线经经理在绩绩效管理理的过程程中忽视视了员工工业绩档档案的建建立和发发展，很很多企业业里员工工业绩档档案几乎乎是个空空白。没有有建立员员工业绩绩档案，在在经理对对员工进进行绩效效考核的的时候就就会产生生一些问问题，比比如，为为给员工工的某一一项指标标确定一
14、一个考核核等级，由由于你没没有完全全的业绩绩档案可可供依循循，你能能做的也也许只是是一些估估计和平平衡。估估计这个个人做的的不错，就就打个高高分，看看某个人人平时和和你关系系很好，就就平衡一一下，也也打个高高分。当当然，那那些得高高分的不不会怪你你，但那那些考核核得分不不算很高高的人，你你不能保保证他们们不来找找你理论论，找你你讨说法法，当他他们真的的冲的你你的办公公室质问问你为什什么给他他们得分分那么低低时，你你将如何何应对，和和他们争争吵吗？让他们们滚出去去吗？恐恐怕这些些做法都都是无济济于事的的。绩效效考核结结束之后后，经理理必须与与员工做做面对面面的绩效效，将他他们的绩绩效表现现以及你
15、你对他们们的绩效效评价摊摊到桌面面上与之之进行真真诚的沟沟通，给给那些愤愤怒的员员工一个个合理的的交代，让让他们愤愤怒而来来，服气气离开，而而要做到到这些，你你就必须须为员工工建立完完善的业业绩档案案。通过过建立业业绩档案案，你可可以保留留员工完完全的绩绩效表现现记录，积积极的表表现和消消极的表表现都要要记录在在案，特特别重大大的消极极表现还还要请员员工签字字确认，以以免在以以后的考考核中发发生不认认帐的情情况，这这些看起起来也许许麻烦，也也许繁琐琐，但麻麻烦事做做在前面面，后面面就可以以省心多多了，记记住了，天天道酬勤勤。法则则五：绩绩效考评评应公开开、公平平、公正正正如前面面所讲，由由于企业业在绩效效管理上上缺乏系系统的思思考和运运作，导导致了绩绩效考核核走过场场，搞形形式主义义，这种种状况下下的绩效效考核通通常不具具备公开开、公平平、公正正的特征征，这个个时候的的绩效考考核通常常是经理理们自己己的单向向行为，“暗箱操作也许最能形容这个问题。毕竟竟，绩效效考核并并不是经经理的单单方行为为，绩效效考核也也不是以以惩罚员员工为目目的，所所以不需需要遮遮遮掩掩，偷偷偷摸摸摸。在前前述法则则的基础础上，经经理完全全可以自自信地对对员工进进行公平平的评价价，同时时，经理理也应通通过评价价让
