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1、XX项目管理流程1 目的对整个系统集成项目进行有效合理的控制管理，使合同项目得到最有效的实施，确保用户满意。2 适用范围适用于公司所有系统集成项目，即网络系统、建筑智能化系统、计算机系统、技术安防系统及其组成部分（硬件、软件、服务）的集成设计项目管理3 项目定义3.1 需要与客户进行技术交流，并提供解决方案3.2 涉及2种以上产品，例如服务器和存储，路由交换和防火墙3.3 项目金额在5万人民币以上。3.4 需要协调厂家、外协等多方资源3.5 PC类项目20台以上符合以上任意1个条件即为项目，需要上报项目管理部进行管理。4 项目管理涉及部门及职责项目管理部针对项目需要协调的部门有，销售部、技术部
2、、商务部、财务部、售后服务部。项目管理部：负责系统集成项目实施中“全过程控制”的协调管理工作u 销售部：负责客户项目的跟踪、打单、完成销售。及项目中与客户方的协调工作。u 技术部：负责前期售前交流、解决方案制定、实施方案规划、完成项目实施、项目 后期维保工作。u 商务部：负责项目所需设备的采购、交货、参与合同评审。u 财务部：参与合同评审，对项目资金审核。u 售后服务部：负责项目后期的维保工作。u 人力资源部：负责外协单位的评审、用工管理，及项目实施的有效工时评估。5 项目流程5.1 项目跟踪项目管理部自销售获得项目信息开始介入管理，销售人员需要每周提交项目管理统计表至销售部经理与项目管理部处
3、。项目跟单过程中出现的问题及需要协调解决的事宜及时在表中体现，项目管理部将协调各个部门尽快解决。5.1.1 售前支持：销售跟单过程中，需要与和客户进行售前交流时，提前1-2天通知项目管理部，根据项目情况确定售前人员并做好准备。售前交流结束后，将交流结果反馈到项目管理部和技术部。5.1.2 立项申请：销售获得足够项目信息后，需要公司支持运作项目时，需提交立项申请至项目管理部。立项申请表需要附上用户关系表和售前技术方案。5.1.3 立项评审：项目管理部根据销售人员提交的立项申请，与各部门汇同业务部相关人员进行评审，评审结论由副总批准。5.1.4 立项：经过公司各部门评审及副总批准后，立项生效，并在
4、项目管理部登记备案。5.1.5 标书评审：项目过程中，客户有要求或竞争需要时，由技术部协助销售部共同编制投标书，并由项目管理部评审，通过后才可以进行投标。客户招标书以及投标书复印件需要在项目管理部存档。5.2 项目开始项目开始阶段以项目管理部接到项目合同和相应技术文档为标志。5.2.1 组建项目组：项目销售人员出任项目经理，为第一责任人。项目管理部确定项目实施负责人，项目实施负责人应能进行技术把关、有一定的专业知识、有相当的工作经验和组织协调能力、工作责任心强的技术人员担任。项目实施负责人根据项目特点，选择项目实施人员，明确职责，经项目管理部责任人批准后，正式成立项目组。项目组成员包含但不限于
5、：项目销售人员、实施负责人、实施工程师、项目管理部相关人员。5.2.2 公司内部项目协调会：参加者包含但不限于：项目管理部相关人员、项目销售、项目实施负责人、项目实施工程师、售前工程师。会议内容包含但不限于：5.2.2.1 销售是否口头许诺客户什么额外条件；5.2.2.2 满足方案或合同中的技术条款（售前）的资源是否充分；5.2.2.3 详细了解项目和用户各种信息。5.2.3 了解项目情况：项目实施负责人向客户详细了解项目情况，必要时进行现场调研，为召开现场项目协调会做好充分准备。5.2.4 现场项目协调会：主要任务是确认用户具体需求、项目实施的具体条件和环境；为编写项目管理计划、项目进度计划
6、、项目实施技术规划；为项目顺利实施打下良好基础。会议结束后，应产生项目人员联系手册、项目现场协调会会议纪要或者项目现场调研报告。会议出席人员可包括：A.用户方：领导、项目负责人、项目其他成员；B.集成商：项目经理、项目实施负责人、项目实施工程师等。 5.2.5 项目实施所需文档的编制l 项目人员联系手册：清楚了解并确认各人员角色定位，尤其是客户具体项目实施负责人；姓名、联系 、E-mail地址；联系名单包括：客户、其他合作公司、本公司项目组成员。l 项目现场协调会会议纪要或者项目现场调研报告：详细了解项目需求；确定各方项目组成员和沟通机制；技术需求。l 项目管理计划：项目实施负责人制定项目管理
7、计划，准确规定有关人员职责和实施进度,计划由双方项目实施负责人在项目实施前共同确认：项目管理计划一定要在可操作和满足合同条款的大前提下制定；详细明确项目过程中用户和我公司的责权；本次项目工程范围；项目各阶段时间表；确定项目双方工作人员并明确各个人员职责；l 项目进度计划：项目进度计划应在项目管理计划基础上细化项目各阶段中任务。在此基础上再将项目执行从开始到终止这一时间段中各项任务的执行时间进行合理的分配并制定一时间表；l 项目实施技术规划：应该包括项目主要技术分析（主要完整的拓扑图、路由策略、IP地址、VTP设计、VLAN划分、广域网链路介绍设计等）、设备安装调试的配置。项目实施技术规划应经技
8、术部负责人或技术部负责人指定的工程师确认后，向用户提交。针对公司大项目的项目实施技术规划须经项目管理部确认后，才能向用户提交。5.2.6 项目货物采购：项目合同签订后，销售人员根据采购物资清单以及到货日期要求，通知采购部进行货物采购，明确采购周期并列入工程进度表中。5.2.7 货物验收：采购的货物如到达公司仓库，由项目实施负责人或指派其他工程师检查货物是否满足要求，配件是否齐全，由库房检查货物外观、包装完整性等，并在货物验收单上签字确认，并由商务部通知项目管理部和项目经理到货情况。采购的货物如直接送至客户处，由现场实施工程师协同客户一起检查货物，并签署设备验货报告。5.2.8 设备到货验收：如
9、货物先到达公司库房，则根据客户要求，将设备送到客户指定地点，并签署设备验货报告。5.2.9 用户场地检查：在项目准备阶段中还应协助用户完成项目场地准备，并由项目实施工程师对现场环境进行检查，在场地检查表上记录结果，以保证实施环境符合要求。5.2.10 如果项目实施需要外协单位，则参照公司工程外包控制管理规定执行。5.3 项目实施5.3.1 开工，签署开工报告。5.3.2 系统安装调试，在项目安装调试过程中，根据用户需要，对用户进行现场培训。5.3.3 实施过程中，项目组应处理好与客户及同期工作人员的关系。应本着用户至上，质量第一的原则，在不影响质量、成本、工期的前提下，尽可能满足顾客提出的改善
10、要求。同时需要提出变更申请，并由客户签字确认。5.3.4 实施过程中，如果客户所提出的改善要求，会影响项目质量、成本、工期，则必须走变更手续，并由公司项目管理部、财务部、技术部、销售副总、客户多方签字确认后才可执行。5.3.5 项目实施负责人每天通过项目日志记录项目实施过程中发生的重要事件。5.3.6 项目实施过程中需要进行实施人员变动时，需要通知项目经理及技术部经理，并执行交接手续。如当时情况不允许，则事后必须补上。5.3.7 必要时召开项目工程会议，报告项目实施进度，主要是报告在项目实施过程中遇到的问题，及时制定解决方案，将结果记录在项目日志和项目周报中5.3.8 根据项目实际调试情况，在
11、项目实施技术规划（项目准备阶段中提供）的基础上，编写系统使用维护手册。5.3.9 在项目验收前，和用户协调交流确定项目验收测试方案并对项目进行验收测试。5.4 项目验收1、 项目初验：技术部根据施工完成情况向项目经理提出项目初验，项目初验由技术部经理、实施工程师、项目经理共同参加，并且对客户关键点（如领导办公室电脑、网络）重点检查验收。并签署初验报告，2、 项目经理根据初验报告，正式向客户提出终验申请，进行验收、并签署验收报告。3、 项目验收后向用户移交文档应包括系统使用维护手册一份、验收报告一份，确认售后服务的具体内容、方式等。5.5 项目结束5.5.1 项目总结:项目结束后，根据项目情况召开不同规模的项目总结会，回顾整个项目过程，记录其中出现的商务和技术方面的问题并加以分析。并由人力资源部对项目实施进行有效工时评估。5.5.2 项目存档：项目结束后，从立项申请到项目总结，所有的文档及报告都需要在项目管理部存档备份，以便管理及查阅。
