国美电器供应链现状

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1、31 公司简介国美电器集团成立于 1987 年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主 的全国性连锁企业。 1990 年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中 间商，与厂家直接接触，创立包销制。1992 年，国美开始初步实行连锁经营，将所有店铺统一命名为“国美电器 ， 1996 年，国美开始调整经营策略，由先前 单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。到 1998 年国美的市场销售额约 14 亿元，在北京的市场占有率达 54，国美开始走出北京，迈向全国， 1999 年国 美进入天津，上海； 2000 年成功进入成都，开辟了西南市场；2001 年，国美在沈阳的第一家专卖店开业，从而进入东北

2、市场，同一年又在西安和郑州开店从而 进入了中部和西北市场， 2002 年国美又进入的华南市场。与此同时在 2003 年和 2006 年国美又分别进入了香港和澳门市场。到 2005 年国美已经全面完成了国内 一线城市的布局，开始将重点进入二、三线城市的布局。 2004 年国美电器在香 港成功上市。 2007 年 1 月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并， 成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。 国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先 的经营理念，依靠准确的市场定 位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的 服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无

3、域、相融共生 的企 业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密的合作伙伴关系，成为 众多知名家电厂家在中国的最大经销商。3 2 供应链管理现状32 1 采购管理(1) 中央采购。中央采购是国美采购的特点之一。通过中央采购国美获得了 许多的优势。首先中央采购能够提高国美的议价能力。这是由于国美在全国有近 千家店面，采用中央采购能扩大采购量，提高议价能力。其次中央采购能够精简 机构，降低采购费用。国美采取中央采购策略，只需在总部建立一套采购队伍， 而不必在各门店在建立专门的采购队伍，使得机构精简化，从而使得采购费用得 到有效的降低。最后实行统一采购，能够有效服务于国美的物流，销售等系统。

4、国美通过中央采购，将各个地区各个门店的采购要求汇集起来，统一向各个厂商 下订单。供应商将需求的商品统一送到国美的物流中心，这样就十分便于国美的 物流中心进行统一的配送，同时也为各门店进行统一陈列，统一促销等经营活动 打下了良好的基础，从而获得规模经营的优势。(2) 包销定制。包销定制是国美采购最主要的方式。采用包销定制的方式使 国美销售的产品能够更加贴近市场。早在上世纪 90 年初，国美就率先在中国提 出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。国美采取包销定制的方式，首先会 能够改善零供关系，解除供应商的后顾之忧，也降低的自己运营成本。例如：海 尔洗衣机有很多型号，国美就会买断其中的一些型号，给

5、厂家承诺一定的销量， 使厂家不再担心产品销量，同时厂家也会愿意以较低的向国美供货，这样国美也 就降低了经营成本。其次国美采取包销定制的方式，也会提高国美的品牌竞争力。 这是由于一些供货厂家商品中一些比较好型号，就会让国美完全买断，其品牌竞 争力自然增强。而其他一些家电商由于进不到一些型号的产品，竞争力自然就会 大大折扣。再次，包销定制使产品更加贴近市场，贴近消费者需求。国美每次进 行采购之前，会对市场进行相应得调研，对产品的性能和价格做出科学的分析， 向厂商定制一些特色机型，尽量保证国美的商品与消费者需求保持一致。(3) 招标采购。招标采购是国美的又一采购方式，是与包销定制相辅相成的。 直到9

6、0年代中期，中国家电市场仍然是生产什么款式、什么型号的家电产品完 全由生产厂家决定。零售商只是负责终端销售。而国美推出的招标采购，打破了这种格局，使终端零售商参与到生产环节上来。早在2000年时，国美就向国内的各大彩电厂家发出了一份彩电采购招商函，国美准备向国内的彩电厂家采购6000台彩电，涉及3款俏销机型，总标的达到 1000万元。国美的这一举措， 在业内引起了巨大反响，许多厂家都想获得这个数目巨大的订单，当然国美也最 终顺利实现了这次招标采购。(4) 国美采购流程控制也是国美采购的重要组成部分之一。首先在品牌的选 择上，国美只选择品牌知名度高，质量有保障的厂商，而且会对供应商的工厂情 况进

7、行调查，最终形成该供应商的调查报告，再决定是否引进这个品牌的商品。 其次从顾客定位上，国美以中低消费者为主，高端消费者为辅。这样就吸引了不 同档次的产品，考虑到了各个阶层的消费水平，满足他们的需求。最后厂商良好 的售后服务也是国美控制采购的重要环节，只有售后服务好的厂商国美才会与其 签订采购合同，进行采购。3. 2. 2非稳定的供应商关系管理 国美的经营理念是薄利多销、优质低价、弓I导消费、服务争先，依托连锁经 营搭建强大的销售网络。国美凭借强大的销售体系和较大的市场份额与生产厂家 合作，以大规模集团采购来降低采购成本，增强采购能力，支撑销售，保障利润， 但是国美的供应商管理一直不是十分有效，

8、与供应商的关系一度十分紧张。 国美与供应商的没有建立起稳定双赢合作关系。是一种非稳定合作伙伴关 系。在与供应商合作的时候，主要有两种模式，这两种模式也是国美能够快速有 效扩张的模式。(1) 第一种便是国美的“类金融模式”，国美依靠其强大的议价能力在与供应 商合作时取得了较为主动的地位，但是国美在与供应商签订采购合同后，却拖延 上游供应商的货款，有时这种货款拖延的时间长达6个月，而在这期间国美通过出售电器产品会在其帐面上出现大量的现金流。国美利用这些现金流就可以进行 店面的扩张。也就是说国美就像银行一样，将众多供应商的货款集聚到自己手中， 并通过滚动的方式进行使用，因此叫做“类金融模式”。因而也

9、导致了其与供应商关系的紧张。其运行过程如图3. 1所示：(2) 第二种是在与供应商进行合作时所采用的非主营业务赢利模式，也是国美进行供应商管 理时不成功的模式之一。国美经营的一个主要特点就是低价，国美通过低廉的价格吸引消费者，从而扩大销售规模，但是国美的低价所带来的损 失，却大部分转嫁给了生产电器的供应商，向供应商收取名目繁多的费用，例如： 促销费用，产品进场费，广告费，展台费，上架费等。这些收入给国美带来了巨 大的非主营业务收入，使得国美电器的非主营业务收入的增长率大于国美的主营 业务增长率。以 2002年和2004年为例，2002年国美的非主营业务收入增让率 是其主营业务收入增长率的3.

10、51倍，2004年国美的非主营业务收入增长率是其主营业务增长率的1. 83倍。国美就是依靠这些数额巨大的非主营业务收入，使 其能够进一步进行扩张，而国美在扩张以后仍然利用这种模式来获取低价，从而 不利于与供应商长久稳定的合作关系。国美的这种模式的运行过程大致如图3. 2所示：图3. 2国美非主营业务增长模式运行图(3) 除此之外，国美并没有主动帮助其供应商进行管理上的改善，与供应商 的接触一般也只限于点对点的接触。在其国美经营管理手册中也找不到任何 对供应商管理的规定。种种原因多年来一直使国美与供应商的管理不成功。而格 力与国美的纠纷更是国美供应商管理失败的典型案例之一。2004年成都国美对格

11、力空调进行降价销售，而这一举措并没有事先得到格力方面的应允，格力认为 国美单方面擅自大幅度降价破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体 系，要求国美停止低价销售行为。而国美方面却继续坚持销售。随后格力决定停 止向国美供货。而国美总部也向其全国各分部发出了“把格力清场，清库存”的封杀令。双方不欢而散，在此后的四年中，再没有进行任何形式的合作，直到 2007年3月双方才首次合作。3. 2 . 3逐步演化的物流配送模式国美的配送中心的配送策略是逐步摸索演化而来的，现在实行的是集中 统一配送。90年代初期，国美物流配送实行的是“大库。小库 ，国美那时在北 京郊区设立一个“大库房”，各家门店设立自己

12、的“小库房。各门店每天要从大 库房调货。调货车将家电配送至Uf-J店库房后，顾客交款购买，至Uf-J店库房提货、验机，并由顾客自己找车运回。这种方式配送流程十分繁琐，而且造成的家电配 送中的残次率较高。到了90年代后期，国美进入高速发展期，原来的配送方式已经不能适应国美的发展模式，这时起，国美采取了“门店储存配送方式。国美向顾客提供大件商品送货上门服务。门店在各自库房储存商品，顾客交款后直 接至U f-J店库房提货，开箱验机满意后，由门店派车送货上门。这种给顾客送货的 方式，操作起来很麻烦，每一个门店都要有一个自己的仓库、有自己的送货车， 资源不能共享而且浪费也很大。到了2002年3月国美物流

13、部成立，国美逐步将其“大库改造成集仓储管理、配送管理、信息管理和流通加工等功能于一身的现代物流配送中心，进行集中配送。国美现有50多个城市配送中心，覆盖全国近30个省市，零售配送半径达到了100公里。其配送流程如图 3. 3所示：国美现在各地区设立物流配送中心，由家电供应商将家电产品送到各地的物 流配送中心，所有商品由配送中心集中配送到顾客家中，不再经过各门店。各个门 店摆放的商品除了客人能够用手拿走的之外，其余商品都是样机。物流配送中心管理。国美的物流配送中心有健全的商品目录，按类别进 行管理，库房商品按类别分区码放，能大大提高货物的入库、查找、分拣、装卸 的效率。所有商品在入库时都要对机身

14、进行检查，核对配件、登记机号。而且库 房商品是分类别由专人进行负责的，责任落实到人。国美的物流配送中心在人员 管理上实行的是 3级管理制，即：配送经理一库管员一库工，3级管理体系，每一职位分工明确，各司其职。配送中心经理主要向地区分部总经理和业务部经理 负责，督导下级完成各自的工作任务，保证物流配送中心的正常运营；库管员向 配送中心经理负责，并督导库工的工作，同时自己也做一些日常的具体工作；库 工则主要负责商品的出入库、码放工作，负责商品、库房的卫生同时要做好配送 中心的防火防盗工作。随着国美业务的不断发展，物流中心也设置了许多的职能 职位，例如：配送会计、配送出纳、配送录入等。与此同时物流配

15、送中心也十分 注重各项业务流程的规范化管理，先后出台了：进货流程、出货流程、随机赠品 配发流程、促销品配发流程、残次品入库流程、残次品换货流程等，让员工在工 作时，有章可循，管理规范化。(3)在物流配送的运输方式上，国美选择的是第三方物流。也就是说国美在 配送的时候选择的不是自营车队，而是与社会上的其他物流配送资源进行合作， 让其为国美进行配送。这些与国美进行合作的物流配送方，按国美的服务规范进 行配送服务，国美只需对其进行监督管理。所有第三方物流配送人员都必须先经 过国美的岗前培训，考核合格后才能够上岗进行配送服务。国美这样选择的配送 方式能够充分利用社会上其他的物流配送资源，同时也使自己降

16、低了运营成本。 例如：2003年国美进入福建福州时，就与福州物流签订协议，由其负责国美福 州地区的家电配送服务工作；2004年国美在天津与天津大田集团进行合作，由大田集团负责国美在天津地区的家电配送服务工作。3. 2 . 5起步中的信息化管理国美作为国内最大的家电零售商在企业经营的过程中，逐渐意识到信息化建 设是家电零售业持续经营的基础，是零售业获得竞争优势的重要来源之一，是零 售企业进行流程优化的重要工具。(1) 从2001年到2004年国美就一直在筹建自己的供应链信息系统。现在已 经建立起了自己的 ERP 系统。国美的供应链系统采用分布式管理模式，在保证 分部独立运营的基础上，实现了总部集中管理、统一运营、过程监控和分析决策 的职能。系统覆盖了国美所有的经营范围，包括：合同、订单、销售、仓储、售 后维修、呼叫中心、会员管