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1、1.项目的特征：目标性独特的性质一次性可限制性不确定性不可挽回性。2. 项目的三角形（三要素）：范围：项目的目标和任务，以及完成这些目标和任务所需的工作。时间：反映在项目日程中的完成项目所需的时间。费用：即项目的预算，它取决于资源的成本。这些资源包括完成任务所需的人员、设备和材料。3.项目是指在一定约束条件下（主要是限定资金、限定时间等），为完成某一独特的产品或服务具有特定目标的一次性任务。4.项目管理即对项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以达到项目的目标。5.项目管理的九大知识领域：项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程
2、。它包括启动过程、范围计划、范围界定、范围核实和范围变更控制等。6.项目时间管理是为了确保项目最终按时完成所实施的一系列管理过程。包括具体活动界定、活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等工作7.项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本，使费用不超过预算成本所实施的管理过程。包括资源的配置，成本和费用的预算和费用的控制等工作。8.项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。包括质量规划、控制和保证等工作。9.项目人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所实施的一系列管理措施。包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等
3、工作。10.项目沟通管理：是为了确保项目信息的合理收集和传输所实施的一系列措施，它包括沟通规划、信息传输和进度报告等工作。11. 项目风险管理：设计项目可能遇到的各种不确定因素。它包括风险识别、量化、控制和制定对策等工作。12. 项目采购管理：是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所实施的一系列管理措施。它包括采购计划、采购与征购、资源的选择和管理等工作。13.项目综合管理：是指为了确保项目的各项工作能够有机的协调和配合锁展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定、项目集成计划的实施和项目变动的总体控制。在项目管理的过程中，首先要严格控制项目的进度，保证项目在规定的
4、时间内完成；其次要合理利用资源，并将项目的费用尽量控制在计划预算之内；同时，要跟踪项目执行的情况，保证项目按照国定的质量标准进行。14.九大知识领域中核心领域是范围、时间、成本、质量管理。15.项目的生命周期就是从定义项目目标制定项目计划发布项目计划跟踪项目进度并调整计划完成项目并存档16.现代项目管理的特点:项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的事务。项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。依据“整体分解综合”的原理，把项目分解成多个责任单元。项目管理的组织具有特殊性，其管理的组织是临时性、开放性的，组织结构为矩阵结构。17.项目管理的方式为目标管理，是一种多层次的目标管理方式。项目管理者
5、以综合协调者的身份向各方面的专家讲明应承担的责任，协商确定时间，经费，工作标准的限定条件。项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制。项目经理对项目结果全面负责。项目管理的要点是创造和保持是项目顺利进行的环境。项目管理师管理过程不是技术过程。项目管理的方法，工具和手段具有先进性和开放性。18.四种组织结构：直线型、职能型、事业部型、矩阵型19.Project中项目向导包括：任务、资源、跟踪、报表20.工作界面组成部分：标题栏、菜单栏、工具栏、输入栏、工作区域、状态栏21.创建用户文件的方式：空白文件(ctrl+N)、模板文件和已创建文件22.Project2002中，模板文件的扩展名为.mp
6、t，项目文档的扩展名为.mpp，工作环境文件的扩展名为.mpw。23.创建任务:使用Excel工作表的过程比较烦琐，若已有使用Excel制作的任务表格，可将其直接导入到project中。24.帮助功能的种类：目录索引帮助、Office助手、项目向导和智能标签25.插入任务：选中要插入任务位置下方的任务，右击，在弹出的快捷菜单中选中“新任务”命令，同样也可以在选中任务上方添加任务。26.摘要任务是由多个子任务组成，并对这些子任务进行汇总的任务WBS：工作分解结构(WBS)是一种用于组织任务以便报告日程和跟踪成本的分层结构。在Project中，可以根据任务在项目大纲中的层次将相应的WBS代码分配给
7、任27.周期性任务：是在项目进行过程中重复发生的任务，如每月的例会就可以定义为一个周期性任务。28.里程碑用于标识日程中的重要事项，其工期为零。可以将里程碑作为一个参考点，以监视项目的进行。29.投入比导向日程控制方法：将新的工时资源分配给任务或从任务中删除工时资源时，Project将根据为任务分配的资源数量延长或缩短任务工期，但不会更改任务的总工时。这种日程排定方式称为投入比导向日程控制方法，它是Project用于多个资源分配的默认的日程排定方30.工作分解完全的5个标准：可交付成果、有明确的开始和结束事件、耗时容易评估、成本容易评估、工作可以独立安排31.项目范围管理的五个过程：启动、范围
8、计划编制、范围定义、范围核实、范围变更控制32.Project主要功能：编制组织功能、视图查看功能、筛选功能、动态跟踪功能和报表生成功能33.升级或降级任务：创建多层次的大纲摘要任务的操作如下：1.单击视图栏上的甘特图选项；2.在任务名称域中选择要升级或降级的任务；3.单击格式工具栏中的降级按钮来降级任务或单击升级按钮来升级任务。34.显示或隐藏任务：在大纲中用户可以显示或隐藏摘要任务的子任务，例如可能需要隐藏子任务以便只显示最高级别的任务，然后打印该视图以创建项目的一个摘要报表。或者仅显示关心的子任务也可通过显示全部子任务，快速显示项目中所有大纲级别的全部任务。35.移动任务：具体操作如下：
9、1.选择要移动的任务；2.要移动任务单击剪切按钮；3.选择要粘贴选定内容的任务；4.单击粘贴按钮如果目标行中有信息则新行将插入到目标行上。36.复制任务：用户可以复制或移动一个域或一组域，将其粘贴到当前视图的另一位置。同一项目的其他视图或另一计划中粘贴的信息将替换目标域中的信息。具体操作如下：1.选择要复制的域；2.单击复制按钮；3.选择要粘贴所选内容的域；4.单击粘贴按钮粘贴信息将覆盖目标域的内容。37.删除任务：通常你需要在甘特图视图中删除任务其具体操作如下：1.单击视图栏中的甘特图视图；2.在任务名称域中选取希望删除的任务；3.单击编辑菜单中删除任务选项；删除任务后立即单击撤消删除按钮可
10、恢复该任务。38.关键任务:有些任务直接决定整个项目最终完成的日期，这些任务称之为关键任务39.非关键任务并不是指对项目无用的任务，只是它不会直接影响项目最终完成的日期。40.在Project中建立任务的相关性（或依赖关系）：完成-开始(FS)在任务A完成之后任务B才可以开始。开始-开始(SS)在任务A开始之后任务B才可以开始。完成-完成(FF)在任务A完成之后任务B才可以完成。开始-完成(SF)在任务A开始之后任务B才可以完成。41.设置限制条件：“越早越好”(ASAP)弹性对于此类限制，MicrosoftProject2002将鉴于其他日程参数来尽可能早地排定任务的日程。对于从开始日期进行
11、日程排定的项目，这是默认的限制。“越晚越好”(ALAP)弹性对于此类限制，MicrosoftProject2002将鉴于其他日程参数来尽可能晚地排定任务的日程。对于从完成日期进行日程排定的项目，这是默认的限制。不得晚于.完成”(FNLT)中等该限制指定任务可能完成的最晚日期。该任务可早或等于指定日期完成。对于从完成日期排定日程的项目，该限制在键入或选择任务完成日期时应用。“不得晚于.开始”(SNLT)中等该限制指定任务可能开始的最晚日期。该任务可早于或等于指定日期开始。对于从完成日期排定日程的项目，该限制在键入或选择任始日期时应用。“不得早于.完成”(FNET)中等该限制指定任务可能完成的最早
12、日期。任务不能早于指定日期完成。对于从开始日期排定日程的项目，该限制在键入或选择任务完成日期时应用。“不得早于.开始”(SNET)中等该限制指定任务可能开始的最早日期。该任务不得早于指定日期开始。对于从开始日期进行排定的项目，在给任务键入或选择开始日期时会应用该限制。“必须开始于”(MSO)非弹性这种限制表明了任务必须开始的日期。其他的日程参数，如任务相关性、前置重叠时间或延隔时间、资源调配以及延迟相对于该要求都是次要的。“必须完成于”(MFO)非弹性这种限制表明了任务必须完成的确切日期。其他的日程参数，如任务相关性、前置重叠时间或延隔时间、资源调配以及延迟相对于该要求都是次要的。42.甘特图
13、（Ganttchart）又叫横道图、条状图(Barchart)。它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。43.PERT分析又叫“计划评价和审查技术”分析：使用PERT分析来估计任务的工期，就是在为日程中的任务指定了乐观工期、预期工期和悲观工期之后，让Project计算这3个工期的加权平均值，也可以分别使用乐观工期、悲观工期和预期工期来确定最短、最长和最可能的项目结束日期。44.比较基准:是在项目中输入任务、资源、工作分配和成本信息后，所保存的初始计划的参照点。45.每个项目最多保存11个比较基准。46.中期计划：只保存项目文档中的开始时间或完成时间，
14、而不保存工时或成本，通过中期计划与实际值比较，可跟踪项目的进度。47.每个项目文档最多可以设置10个中期计划。48.项目跟踪指是指项目运行过程中，把遇到的实际情况和原先的计划情况进行一系列的相关比较。49.缩短工期可通过安排加班、延长工作时间等操作来实现。50.资源过度分配的原因有以下几种：1、资源同时全职地分配给多项任务。2、任务工期的增加。如果增加了一项任务的工期，分配到资源的工作量也会跟着增加，并且可能导致资源在单位时间内超负荷工作。3、资源的最大单位可用性减少。若要查找资源是否减少了单位可用性，可在“资源工作表”视图中查看“最大单位”域。如果“最大单位”域显示为100%，可打开“资源使
15、用状况”视图，并选择“格式”|“详细信息”|“剩余可用性”命令，查看已分配工作的资源每天的剩余可用性。4、输入资源的日期后可用性受到限制。5、不仅将资源分配到摘要任务，还分配到该摘要任务的一项或多项子任务。若用户将资源全职分配给摘要任务，然后又将该资源全职分配给摘要任务下的个别子任务，就会产生不必要的资源过度分配。51.能够有效减少资源过度分配的方法：1.发生过度分配时将过度分配的资源从任务中删除，或将任务重新排定到该资源可用的时间2.减少分配给过度分配资源的工时量3.改变过度分配资源的工作日历，使其有更多的工时数4.通过使资源在任务上投入部分工作时间，减少资源的工时量5、延迟分配给过度分配资源的任务，直到该资源有时间来处理这项任务6.给任务分配额外的资源，从而减少过度分配资源必须在该任务上工作的小时数7、拆分给定资源的任务，使资源可以延迟处理同一任务。52.资源过度分配：资源所分配的工时大于排定工作时间内所能完成的工时量时，就会出现资源过度分配的情况。在着手解决资源过度分配问题之前，应首先确定过度分配的资源或任务1、使用“过度分配”栏查看产生过度分配的资源2、使用“资源管理”工具栏查看产生过度分配的任务53.解决资源过度分配：Project
