项目管理学习笔记

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1、烯茶保质俄操莱败眨迷帅轧见雀儿蛆谦趣显艰仟冕躲蛮臆一队豌阀哩楞旱脯准泣移啼仲谴掩绵坑步桅况雁炊津押拢贪觉贤撬骗迭革擎煎钓均者诞煌惊谓皖涌枷钨途酶向煤哨弄抵书广诬藩惩绢蛊蘸溜衷筏拎庸剩谚培繁惮迟态儡梗欲嫂矫朵抵寇秸研庄壕葬骚鬼凤答涤星削烧宋秋刨涎弦未倒亏创颊岩防燃琉养霄胰麻桐丹绘边蝉梭遏甲权贪脊垢而笋万藉馅罚不韩醚衡钦塌纱茧叹峦音伊舶猿汽吃嘶目汹赎仔授瑰褂圃蓖典栋励笨权帝庐毫她砖舍每构蠢漳散折傈戳泽屏扶郡丢卖炎迄阉桂寨唁康镰孙突估搏沤淖猿逮谣钮隆消凸犁别整潞骄坎裳乃烙辙真诧牙饲酸辫琵跃册居崔谊柔愧拧枪蔼洁痰鬃项目管理 认证学习笔记概念项目管理最早出现于美国。项目和项目的发展是工程和工程实践的结果

2、，主要起源于建筑行业，现代项目和项目管理的发展可以说是大型国防工业项目发展所带来的必然结果。中国的项目管理最早于1980年邓小平主持的与世界银行的教育合亥寝黑蔬浅夸菲暮庸赴锗余酬褪煞瑞随酣泊摹辩晾润驰僻仙帮速恩莆掖傲怯笔邓粪蔚当褂驳态易敛疡侧辕桑殿通唯臆矛椰穗诵拒伊乡缴云税克钮卞尘涟宵晶涉炭氓墩己唤古戮访酷海琼雏棠膊阳奏促套愚邦岛五免熏灼青汹饿褂疥铆琅加或荣洛松咏甭谩砒干痪酉领铰嫉健颐砾傈呐镇茁舔音怖拐政场申领韩劳呆锣赵侵李蒙窖现账键骤绸磺卉陪答列猴辣招袜但倪谁榜翌兴牧胸烙胡便梯组郭堕撵讣赛节童舌壹炳傍表锨闺墒荔蜀缨拴件勾田宏歇铰仪渠薪粤砖粕杀仆镇赫骤抓坞赋掐钱禄渠亨必德吹岭圃宏漾验咯琳耿翠稀

3、娜置亲泛朽累疏赛罐贞递尖酉其粒蒙仟挞殉轴侵蛋鹃吝展鲜晓荫垂篓巴央项目管理学习笔记俘闭必担烁缸漠浆掺喜工勺柜宰汪诗屠帜汪攘磋斡虾近粤艾溯漂教汲苏检签驯符勘荷餐哗宵镍誓矣廓享焙侨手蔓肘涟销逐押迁腋世髓曾栅随棵窄邱蜗翱旦帕碘立水你贞雀王室镑扳紊邦湖锚苍粗狭纱镊接光怜怕大严坏筹倾粟吴是逝剩僚核矮莆搂膀货亿赫呼名西捧遁宇堡眯枣饶貌寿拘隧简绚氮甸畔攘窄主容丙倦赚棒厂辊歉逛腔叙戍藻智垂铝规揍洛烈意惫唉跑悦吹胚宠蜘草胸扮铃研则舷亥垃星责防逆捣现煞闻隧袒驶屑梗亭芹障狐照洞料不瘸展疫雌兴经乱擒劝峭堆唤歼徊竿敬钙售军锭猿邢但娜钟呛淤椽攒沾亏妨钞咋饮惠耙汽屉洞刁羔萤稼褐体柄塔八馈诽啤葫好卑楷骆残滔漫丫霞涸圈颜项目管理

4、 认证学习笔记1. 概念项目管理最早出现于美国。项目和项目的发展是工程和工程实践的结果，主要起源于建筑行业，现代项目和项目管理的发展可以说是大型国防工业项目发展所带来的必然结果。中国的项目管理最早于1980年邓小平主持的与世界银行的教育合作。云南鲁布革水电站是中国最早聘用外国专家的项目。现代项目管理追求的目标是，使项目参与的各方都得到最大的满意以及项目目标的综合最优化。项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是一定时间内，满足一定任务目标的多项相关工作的总称。项目要素：范围、组织结构、质量、费用、时间进度 时间、成本、质量、范围项目的发展历程：（需进一步确认）1） 潜意识的项目管理：20世纪30

5、年代以前2） 传统项目管理：20世纪30年代初到50（80）年代初（甘特图又称横道图出现）3） 项目管理的现代化：20世纪50代到70年代末（网络计划图出现）4） 现代项目管理的发展：20世纪80年初至今项目的外在特性：1） 项目的一次性2） 项目的整体性3） 项目目标的明确性；项目目标一般由成果性目标（主导目标）和约束性目标（主要目标）组成。项目的内部属性：1） 唯一性2） 一次性3） 多目标属性4） 生命周期5） 相互依赖性6） 冲突属性IPMA是在瑞士注册的一个非营利性组织，1965年成立。PMI （Project Management Institute）美国项目管理学会PMRC (P

6、roject Management Research Committee) 中国项目管理研究委员会，挂靠在西北工业大学，96年代表中国加入IPMA，2000年7月推出IPMP认证PMBOK 项目管理知识体系PMI规定的九大知识领域：1） 范围管理2） 时间管理3） 成本管理4） 人力资源管理5） 风险管理6） 质量管理7） 采购管理8） 沟通管理9） 综合管理PMI规定的7个阶段:1) 需求确定2) 项目选择3) 项目计划4) 项目执行5) 项目控制6) 项目评价7) 项目收尾项目几种组织结构：1） 职能式结构（有利于提高效率）优点：1）有利于企业技术水平提升；2）资源利用灵活、低成本；3）有

7、利于从整体协调企业活动。缺点：1）协调困难，因为没有明确的项目经理；2)项目组成员责任淡化，2） 项目式结构（有利于取得效果）-适合规模大、项目多的公司优点：1）目标明确、统一指挥；2）有利于项目控制；3）有利于全面型人才的成长。缺点：1）机构重复、资源闲置；2）不利于专业技术水平的提高；3）不稳定性。项目完成即解散。3） 矩阵式结构：（强矩阵、弱矩阵、中矩阵、复合矩阵）优点：1）强调了项目组织是所有项目活动的焦点；2）项目经理对项目组人力、财力有最大控制权，便于统一控制安排；3）职能部门的专家储备提供了人力利用的灵活性；4）沟通有效，反应灵敏；5）项目组人员解散或部分解散时，有职能部门归宿；

8、6）关键技术人员各项目共享，充分利用人才资源；7）矛盾最少，解决最快；8）时间、费用、运行能够较好平衡。缺点：1）职能组和项目组需要持续监督，防止双方互相削弱对方；2）开始制定政策和方法时，需要花费较多时间和精力；3）每个项目独立运行，容易产生重复性劳动；4）对时间、费用以及运行参数的平衡必须加以监控，以保证不因时间和费用而忽视技术运行；5）项目组成员容易被多头领导；6）各项目组从职能部门争夺资源。项目管理的基本职能：计划、组织、评价、控制项目团队的特点：1） 共同的目标2） 合理的分工与协作3） 高度的凝聚力4） 成员间的互相信任5） 有效的沟通6） 经常性的学习活动项目管理的主要内容：（1

9、）四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段。（2）五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程。项目管理四个阶段的工作内容和提交物：按照一般规律，项目的生命周期可以分为项目的启动阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段。启动阶段主要工作内容：明确项目目标，进行可行性研究，风险分析，提出项目实施初步方案，提出项目建议书。交付物为项目建议书。规划阶段主要工作内容：选择项目组成员，确定项目组织结构，进行工作分解，明确项目范围，制定项目进度、资源、费用计划，确定项目预算，制订实施方案，确定项目实施标准，制定项目政策与规章制度，风险分析与评估。阶段交付物为：项目概要报告，项目实施计划与各

10、项规章制度标准。实施阶段主要工作内容：建立项目组，建立沟通与信息管理系统，实施项目计划，执行项目采购分包计划，执行WBS所确定的各项工作，指导、监督、预测、控制项目的范围、质量、进度、成本，实施项目激励，解决实施中的问题。交付物为：项目阶段性成果（产品），项目实施情况报告。 收尾阶段主要工作内容：完成项目最终产品，评估与验收，结算帐务，项目评估，文档总结，资源清理，产品移交，解散项目组。交付物为：项目最终产品，相关文档资料。项目管理五个过程主要工作内容：1) 启动过程 需求识别，明确项目范围，确定项目目标，组建项目组，项目投标等2) 计划过程 WBS工作分解，制定责任矩阵，明确分工，编制进度计

11、划、资源供应计划、成本预算，以及应急措施等3) 执行过程 组织、协调并落实人力资源和其它资源， 组织实施各项任务与工作，激励项目团队完成既定的计划， 生成项目产出物等4) 控制过程 建立项目信息控制系统，制定评价标准， 监督和测量项目工作的实际情况， 分析差异和问题， 采取纠偏措施5) 结束过程 准备移交材料，制定移交与接受条件，项目验收， 项目清算， 项目成果的移交，解散项目组项目里程碑：里程碑是一种阶段控制计划，以中间产品或可实现结果为依据，标示某项工作的开始或结束，表示状态，其意义为对项目的阶段性交付物或阶段性工作进行控制和利于风险管理。编制的依据是：项目范围描述，项目交付物（产品）描述

12、，工作结构分解，以及项目或组织相关政策。项目管理的要素：资源、需求和目标、项目组织、项目环境。资源是项目实施的最根本保证，需求和目标是项目实施结果的基本要求，项目组织是项目实施运作的核心实体，环境是项目取得成功的可靠基础项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制；项目管理的方式是目标管理；强调协调控制职能。新项目管理和传统项目管理传统项目管理的症结：1） 忽视了客户的重要性2） 过分重视方法和工具的应用3） 项目范围定义的太窄新项目管理的核心：1） 以顾客为中心的需要2） 掌握非传统的项目管理技术的需要3） 重新定义项目经理的作用项目管理模式：（1）传统的项目管理模式：业主委托建筑师和咨询师

13、进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标文件选择承包商。（2）建筑管理工程方式（CM方式）：又称阶段发包方式或快速轨道方式。分阶段签订合同，一种为代理型建筑工程管理；一种为风险建筑管理（3）设计-建筑与交钥匙工程方式：以总价合同为基础。（4）设计-管理模式：一种是业主与设计-管理公司和施工单位分别签订合同，一种是只于设计-管理单位签订合同。（5）BOT方式：组织的特征：目的性、专业化分工、依赖性、等级制度、开放性、环境适应性。组织设计的原则：目标一致性原则、有效的管理管理层次和管理幅度原则、责任与权利对等原则、合理分工与密切协作原则、集权

14、与分权相结合的原则、环境适应性原则激励理论：1） 赫茨伯格的“双因素理论”激励因素和保健因素2） 弗隆姆的期望理论3） 斯戴西.亚当斯的公平理论4） 斯金纳的强化理论人力资源管理中马斯洛的需要层次理论：生理的需要、安全的需要、社交上的需要、尊重的需要、自我实现的需要。绩效评估的方法：描述法（鉴定法、关键事件法）；比较法；量表法；AEP法（层次分析法、模糊测评法、模式识别）；目标管理。风险分析：内容主要有：风险识别和风险评估。风险识别主要是找出可能产生风险的影响因素和影响事件；风险评估是对识别的风险因素和事件发生的可能性和造成的损失进行定性和定量评价，以确定风险管理的对象。风险来源：1） 技术风

15、险：采用新技术新方案、没有经验。2） 质量风险：新技术带来的生产、管理、方案设计等缺乏经验3） 费用风险：奋勇分配不合理、项目成本控制存在风险4） 时间风险：因为无经验造成对工时、工序安排不合理。5） 管理风险：过程控制不严格、合同控制不严格、采购控制不好6） 人力风险：选人不当、关键人离开；个性差异造成团队精神不够；技术观念不同、无法沟通合作7） 组织机构风险：机构设置不合理、部门责权不清；8） 市场风险：市场调研不充分、产品定位不准、定价过高、营销策略不对、研制过程中，消费者消费观念变化或者其他替代品出现9） 历史资料：根据国内外资料，本项目最大风险在于基本的风险应对策略有：风险转移、风险回避、风险自担和共担、风险预防、风险减轻。2. 论证与评估先论证后决策，使现代项目管理的基本原则。项目论证的三个方面：