企业管理组织分析

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1、企业管理组织分析企业管理组织分析万科集团成立于 1984 年 5 月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。公司前身为成立于 1984 年的深圳现代科教仪器展销中心， 1987 年 3 月更名为“深圳现代企业有限公司”，同年 11 月进行股份制改组，并向社会发行股票。 1988 年深万科股票在深圳特区证券公司挂牌， 1991 年 1 月 29 日“深万科 A”在深圳证券交易所上市。1 管理组织结构的基本类型组织结构的基本类型包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制与多维组织以及矩阵制。基本的矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。横向上，是各运动项目或研究项目组。在

2、项目负责人的主持下，从纵向的各职能部门抽调人员，组成项目组，共同从事运动项目或研究项目的工作。项目完成后，返回本部门，项目组随即撤销。在矩阵制下，人员相互配合，组合富有弹性，但其缺陷在于欠缺统一性。2 万科的管理组织结构今天的万科组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构。2.1纵向结构在调整中，万科将原有的“集团总部市级公司”的二级架构，调整为的“战略总部专业区域执行一线”为主线的三级架构。新增的管理层级为深圳、上海和北京三大区域中心公司，总部部分决策权力下放，区域中心承担总部的部分决策权力，特别是拿地的权力。这就使得万科分公司能更灵活地应对珠三角、长三角和环渤海的具体业务与市场。原有组织属于扁平结构，管理幅度较大，管理层次较少。这样的组织结构利于发挥下级积极性和自主性，有利于信息传输，培养下级管理能力，节省管理费用。但这样的二级结构劣势也非常明显：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。万科调整后的纵向结构偏向于高层结构，管理幅度小，管理层次较多。在这样的结构下，控制方便，权责分明，有利于人才的培养和晋升。为了减小高层结构在信息传输和积极性方面的不利影响，万科在横向结构上做了一定调整。2.2横向结构万科在原有集团九大中心基础上进行整合，形成了新的“四大主线管理体系”