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1、如何设计计销售人人员的绩绩效薪酬酬体系在很多企企业看来来，销售售人员的的薪酬激激励非提提成奖金金制莫属属，并认认为重奖奖之下必必有勇夫夫，高提提成必然然带来高高业绩。然然而事实实果真如如此吗？销售提提成奖金金制究竟竟是灵丹丹妙药还还是罪恶恶毒草？案例：混混乱的价价值管理理体系根据全球球家具行行业发展展趋势，在在未来五五年将是是行业快快速成长长的最佳佳机遇期期。为此此，DQQ集团高高层制订订了五年年的中期期发展战战略规划划，明确确未来五五年集团团内销的的战略方方向就是是：营统统销分实实现组织织一体化化，经销销商考核核实现客客户专业业化，渠渠道创新新实现通通路多元元化，产产品人机机工程实实现功能能
2、科技化化。为保障集集团的内内销战略略决策落落地，DDQ集团团年初就就引入了了人力资资源副总总裁，意意图加强强集团人人力资源源管理职职能的建建设，以以保证人人力资源源满足公公司战略略发展之之需。年初，DDQ集团团进行了了组织大大变革产销销系统分分离，把把以前的的销售部部拆分成成国内营营销和国国际营销销两个公公司；工工厂按照照产品分分为：AA产品公公司、BB产品公公司。王智华就就是在这这个时候候被招进进DQ集团团的，职职位是集集团国内内营销公公司人力力资源经经理。王智华入入职后，国国内营销销公司的的总经理理李闯就就对他寄寄予了厚厚望。李李闯是做做销售出出身的，文文化水平平不高，是是DQ集团团土生土
3、土长的经经理人。在在长期的的营销管管理实践践中，李李闯深刻刻体会到到人力资资源管理理中的绩绩效薪酬酬机制对对营销人人员业绩绩激励与与影响的的价值。在在他看来来，销售售人员都都比较现现实，多多劳多得得是必须须的，没没有激励励就没有有动力，激激励得越越多，销销售业绩绩就会越越好。在内销公公司的月月度工作作总结计计划会上上，李闯闯满怀豪豪情地发发表了演演讲：“国内营营销现在在10000个业业务员，一一个月工工资和奖奖金总额额是10000万万，月均均销售收收入是11个亿，我我打算每每月多投投入10000万万，让我我们的月月均销售售收入翻翻一番，年年底冲刺刺20个亿亿。”发表完演演讲后，李李闯扭头头对王
4、智智华说：“王经理理，你回回头做个个绩效薪薪酬方案案，看看看如何保保证我投投入10000万万，年底底能产出出20个亿亿。”王智华初初来乍到到，只能能硬着头头皮答应应了。只只是他心心里是非非常不认认可总经经理的这这种直线线思维：如果投投入10000万万，能产产出100个亿；投入220000万，能能产出220亿，公公司为何何不投入入10个亿亿，直接接就产出出10000亿，马马上就能能冲入世世界5000强。但无论如如何，王王智华必必须得解解决这个个问题。这这需要他他先去搞搞清楚内内销公司司的绩效效薪酬管管理现状状。经了了解，他他发现内内销公司司的绩效效薪酬管管理状况况如下：第一，近近十年来来，公司司
5、就一直直采用销销售额提提成制，销销售系统统上到总总经理，下下到业务务员，都都执行销销售额提提成制；并且不不同岗位位级别，提提点不同同，总经经理、总总监的提提点一致致，副总总经理、经经理的提提点一致致，销售售代表（即即客户经经理）的的提点一一致。第二，销销售系统统不同岗岗位层级级的固定定薪酬基基本上没没有区别别：总经经理和总总监的固固定工资资差距是是30005000元，总总监和经经理相差差2000元，经经理和主主管相差差1500元，主主管和销销售代表表的基本本没有区区别。第三，尽尽管今年年年初对对岗位等等级做了了调整，但但销售系系统的岗岗位等级级还是太太多，具具体情况况如下表表。表：国内内营销公
6、公司销售售系统岗岗位等级级岗位名称称职级数量量岗位名称称职级数量量（副）总总监2（副）总总监3区域经理理3区域经理理2区域副经经理4区域副经经理3区域主管管5高级客户户经理4销售专员员4客户经理理2销售助理理3助理客户户经理2职等合计计21职等合计计16第四，受受提成制制的影响响，国内内营销公公司的人人员调配配异常艰艰难，重重要的新新市场、新新客户没没有人愿愿意去开开发；做做销售的的不愿意意转做市市场，原原因就是是每月提提点都是是一样的的，为什什么要选选择那些些短期内内难出成成果的事事情去做做。眼看看大半年年都过去去了，公公司营销销战略决决策中的的“营统分分销”、“经销商商考核”等重要要工作都
7、都没有对对应的部部门、岗岗位和人人员去承承担职责责。第五，受受提成制制的影响响，国内内营销公公司很多多岗位员员工的薪薪酬都采采取了类类似的提提成方式式。如设设计部采采用“底薪设计图图纸的提提成”，市场场部采用用“底薪市场调调研报告告的提成成”，招聘聘专员采采用“底薪录用人人员的提提成”。一时间，公公司的价价值评判判与价值值分配体体系极度度混乱，员员工做任任何事情情都额外外向公司司要提成成，并且且想法设设法弄出出提成方方案报李李闯审批批通过。比比如内销销公司直直营部旗旗舰店提提出，因因为电子子商务部部经常带带着客户户到门店店现场体体验公司司产品而而影响了了其门店店的生意意，所以以要求申申请专项项
8、提成激激励按接待待人次进进行提成成；又比比如，新新产品上上线前，要要求产品品管理部部严格组组织评审审，并按按时提交交评审报报告，产产品管理理部提出出撰写评评审报告告也要拿拿提成。面对这样样混乱的的绩效薪薪酬管理理现状，总总经理李李闯居然然没有意意识到有有任何问问题，反反而大力力推而广广之，一一时间“人人有有考核，事事事要提提成”的价值值评判与与分配理理念充斥斥着整个个内销公公司。了解了这这些情况况，王智智华依然然不知道道该怎样样去做才才能满足足总经理理李闯提提出的要要求。眼眼看着试试用期就就快到了了，王智智华急得得头发都都白了。那那么，DDQ集团团国内营营销公司司总经理理李闯直直线思维维的病根
9、根到底在在哪里？怎样才才能设计计出合适适的令公公司高层层领导接接受的绩绩效薪酬酬管理体体系？点评之一一：别把把“提成成制”太太当回事事不要脱离离企业经经营管理理体系谈谈绩效薪薪酬，更更不要把把销售额额提成制制太当回回事，该该淘汰时时就要淘淘汰。提成制的的四大缺缺陷其实有很很多公司司都会像像DQ集集团一样样实施销销售额提提成制，而而这样做做的原因因就在于于它非常常简单省省事，但但这种简简单也存存在很多多缺陷，具具体体现现为以下下四点：其一，从从绩效指指标设计计的维度度来看，它它只考核核销售额额指标及及目标，用用一个指指标就代代理了营营销系统统考核的的所有指指标设计计，这显显然不够够合理。其二，从
10、从绩效指指标设计计的流程程来看，它它只有个个人考核核指标，没没有国内内营销公公司的经经营指标标目标，也也没有部部门的组组织绩效效指标目目标，这这更不可可思议。其三，从从薪酬管管理体系系来看，它它只是把把员工的的薪酬管管理等同同于业绩绩提成，忽忽略了“3P”薪酬中中的岗位位薪酬和和能力薪薪酬，从从而无法法推动正正确的岗岗位设置置与岗位位价值评评估。其四，从从企业的的经营管管理体系系来看，提提成制与与企业的的战略管管理、年年度经营营计划管管理、年年度经营营预算管管理、组组织与流流程管理理等四大大管理体体系完全全脱节，所所以也就就不能支支撑企业业四大管管理体系系的执行行与落地地。因此，DDQ集团团内
11、销公公司要建建立适当当的绩效效薪酬管管理体系系，首先先必须正正确认识识绩效考考核在企企业经营营管理过过程中的的位置。企业制定定出营销销的战略略规划、营营销策略略以及其其他各项项决策的的目的就就是为了了明确企企业要做做的正确确事情，以以此指导导企业人人力资源源管理实实践的因因事择人人、人岗岗匹配，保保证正确确的人做做正确的的事；而而绩效管管理则通通过目标标指标的的牵引来来激励、约约束组织织及成员员的工作作行为，最最终实现现因人成成事。所所以，离离开企业业战略、经经营计划划、组织织与流程程设计谈谈绩效管管理，就就是离开开目的谈谈手段，皮皮之不存存毛将焉焉附？找到总经经理直线线思维的的病根销售额提提
12、成制，不不管是累累计提成成制，还还是分段段提成制制，它只只是一个个最终的的价值分分配的环环节，属属于简单单的分钱钱动作，没没有办法法支撑企企业战略略落地、保保障经营营计划与与组织职职责及业业务流程程的执行行，可以以说提成成制对价价值创造造没有任任何帮助助。反过过来，如如果过度度迷信提提成制，那那么就会会陷入李李闯的直直线思维维：投入入10000万，产产出100个亿；投入220000万，产产出200亿；投投入100个亿，直直接就产产出10000亿亿迷信提成成制，恰恰恰反映映了李闯闯管理思思维的欠欠缺，妄妄图用简简单的销销售额考考核代替替营销管管理的基基本职能能。我们们只需要要简单地地对提成成制的
13、核核算公式式展开并并进行分分析，李李闯思维维的缺陷陷就一目目了然了了。不管是销销售额数数量累计计提成制制，还是是分时间间段提成成制，其其公式都都为：提提成金额额销售售额提点，当当提点在在一定范范围内固固定时，则则提成金金额=总销量量单价。“总销量量”意味着着分新老老客户、分分产品、分分区域、分分渠道、分分月份等等各种维维度的销销量之和和。而企企业产品品的单价价在一定定数量范范围内或或各种类类型渠道道上是固固定的。所所以，单单价固定定、提点点固定，那那么销量量的多少少则只取取决于新新老客户户、各类类产品、区区域及渠渠道。因因此，追追求销量量，必须须对客户户、对产产品、对对区域市市场、对对渠道进进
14、行管理理。这就就是为什什么DQQ集团会会有“营统销销分实现现组织一一体化、经经销商考考核实现现客户专专业化、渠渠道创新新实现通通路多元元化、产产品人机机工程实实现功能能科技化化”这样的的战略决决策出来来。所以，考考核管理理事实上上取决于于企业的的营销战战略与策策略，如如果急于于攻克一一些目标标区域，开开发一些些目标客客户，拓拓展新的的渠道，那那么在这这方面的的考核与与激励措措施就应应该加大大，考核核指标设设计必须须加入渠渠道指标标目标、客客户指标标目标、产产品结构构指标目目标、市市场区域域指标目目标等。那那种简单单地认为为投入多多少，就就会产出出多少的的直线思思维，恰恰恰是不不懂战略略管理、不
15、不懂营销销管理、不不懂绩效效管理的的表现。总总经理李李闯必须须加强对对公司战战略管理理、营销销管理、绩绩效管理理以及之之间内在在逻辑关关系的理理解。持续改善善与提升升企业经经营管理理的各个个环节事实上，销销售额提提成制这这种简单单、粗犷犷的考核核与激励励措施只只适合企企业创业业阶段使使用。企企业创业业期因为为人员素素质、管管理基础础、资金金实力严严重匮乏乏，所以以销售额额提成制制可以适适当地转转移管理理风险及及资金风风险。而而当企业业进入发发展期后后，继续续沿用销销售额提提成制，特特别是纯纯提成制制（佣金金制），对对公司整整个人力力资源管管理的伤伤害会非非常大员工工与公司司的雇佣佣关系其其实是
16、很很脆弱的的，脆弱弱到员工工只要学学会了卖卖产品，找找谁拿提提成都是是一样，所所以这样样的考核核与激励励措施是是无法留留住人才才的。提成制反反映到薪薪酬构成成上就是是“薪酬底薪提成”，所以以，当提提成占比比过高时时，对人人力资源源结构优优化，包包括人才才的引进进、调整整都会产产生非常常大的障障碍。这这就是为为什么在在DQ集团团国内营营销公司司，人员员正常的的调配都都变得十十分艰难难：重要要的新市市场、新新客户没没有人愿愿意去开开发；做做销售的的不愿意意转做市市场。即即便可以以动员老老员工放放弃高额额的提成成去换取取高投入入低回报报的工作作，但也也没有办办法吸引引优秀的的新人填填补空缺缺岗位。最重要的的是，提提成
