《管理学原理与方法复习》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学原理与方法复习（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、管理，就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。理解要点： (1)管理的目的是有效实现目标。 (2)实现目标的手段是计划、组织、领导和控制。 (3)管理的本质是协调。 (4)管理的对象是以人为中心的组织资源与职能活动。管理，最重要的是对人的管理。管理具有两重性：管理的自然属性和管理的社会属性。管理系统，是指由相互联系、相互作用的若干要素或子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。管理系统一般由以下要素构成：管理目标；管理主体；管理对象；管理机制与方法；管理环境。管理职能的涵义。管理职能是管理者实施管理的功能或程序。即管理者在实施管理
2、中所体现出的具体作用及实施程序或过程。管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。管理者必须具备三方面技能，即技术技能、人际技能和概念技能。现代管理者素质的核心创新创新素质主要体现1、创新意识。2、创新精神。3、创新思维。4、创新能力。社会组织。是指为达到特定目的，完成特定任务而结合在一起的人的群体。管理要素包括人员、资金、物资设备、时间和信息管理环境，是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理功效的各种力量、条件和因素的总和。管理与所处的环境(主要指外部环境)存在着相互依存、相互影响的三种关系：(1)对应关系。 (2)交换关系。3)影响关系。经济环境对管理的影响。经济环境与
3、管理的关系是最为直接的，对管理的影响也是最大的。经济环境对组织管理的影响主要表现在以下几方面：(1)经济物质资源。 (2)国家的经济制度与经济体制。 (3)社会的经济规模与发展水平。 (4)市场供求与竞争。(5)国民收入与消费水平。管理机制是以客观规律为依据，以组织的结构为基础，由若干子机制有机组合而成的。管理机制主要包括运行机制、动力机制和约束机制。动力机制的构成：利益驱动、政令推动、社会心理推动约束机制主要包括以下几方面的约束因素：1、权力约束。2、利益约束。3、责任约束。管理方法，是指管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途径或手段。管理常用方法：经济方法、行政方法、法律方
4、法、社会学心理学方法泰罗的主要思想与贡献：科学制定工作定额。合理用人。推行标准化管理。实行有差别的计件工资制。管理职能和作业职能的分离。实行“例外原则”。泰勒科学管理之父法约尔管理过程理论之父韦伯人们称为“组织理论之父”梅奥的人际关系理论的主要观点l梅奥认为企业中的人首先是“社会人”，即人是社会动物，而不是早期科学管理理论所描述的“经济人”。l生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系。工人的“士气”是调动人积极性的关键因素。l重视“非正式组织”的存在和作用。现代管理思想的新发展三种代表性的理论：战略管理理论、企业再造理论、“学习型组织”理论彼得圣吉提出的五项修炼是：追求自我超越。改善心
5、智模式。建立共同远景目标。开展团队学习。锻炼系统思考能力。组织文化的涵义。从广义上说，是指组织在社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。从狭义上说，组织文化是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在社会实践过程中所创造并逐步形成的独具特色的共同思想、作风、价值观念和行为准则。它主要体现为组织在活动中所创造的精神财富。组织文化作为一个整体系统，其结构与内容是由以精神文化为核心的三个层次构成。物质文化、制度文化、精神文化。组织文化的功能（1）导向功能。组织文化有助于把组织成员的思想、行为引导到实现组织所确定的目标上来。（2）凝聚功能。组织文化有着把组织成员紧密团结起来，形成一个统一
6、体的凝聚力量。（3）激励功能。组织文化有助于激励组织成员培养自觉为组织发展而积极工作的精神。（4）约束功能。组织文化具有对组织成员的思想和行为进行约束和规范的作用。（5）辐射功能。组织文化对组织内外都有着强烈的辐射作用。组织文化建设的内容文化建设名称目的建设的内容物质文化树立良好的组织形象产品文化价值的创造厂容厂貌的美化、优化企业物质技术基础的优化制度文化使物质文化更好地体现精神文化的要求确立合理的领导体制建立和健全合理的组织结构(3)建立和健全开展组织活动所必需的规章制度精神文化决定着组织物质文化和制度文化的建设。其内容(1)明确组织所奉行和追求的价值观念(2)塑造组织精神(3)促进组织道德
7、的形成和优化广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程；狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。计划按层次划分：(1)战略计划、(2)生产经营计划、(3)作业计划计划职能的基本程序：1、分析环境，预测未来； 2、制定目标； 3、设计与抉择方案； 4、编制计划；5、计划的实施与反馈。管理决策，从广义上讲，包括调查研究、预测、分析研究问题，设计与选择方案，直至付诸实施等一系列活动。在狭义上，决策仅指对未来行动方案的抉择行为。按决策的作用范围可分为：(1)战略决策， (2)战术决策 (3)业务决策按决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度可分为：(1
8、)确定型决策， (2)风险型决策， (3)不确定型决策在每次编制修订计划时，要根据前期计划执行情况和客观条件变化，将计划期向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动、延伸，故称滚动计划法。组织结构设计的影响因素(1)组织目标与任务；(2)组织环境；(3)组织的战略及其所处发展阶段；(4)生产条件与技术状况；(5)组织规模；(6)人员结构与素质。部门划分的原则：1、有效性原则。2、专业化原则。3、满足社会心理需要原则。管理幅度。管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。决定管理幅度的主要因素有：管理工作的性质与难度；管理者的素质与管理能力；被管理者的素质与工作能力；工作条件与工作环境。管理层次是指组
9、织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。管理幅度与管理层次之间存在反比关系。高层结构的特点。高层结构是指组织的管理幅度较小，从而形成管理层次较多的组织结构。优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。扁平结构的特点。扁平结构是指组织的管理幅度较大，从而形成管理层次较少的组织结构。优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2
10、、优点。沟通迅速；指挥统一；责任明确。3、缺点。管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4、适用。适用于小型组织。直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。2、优点。既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3、缺点。直线人员与参谋人员关系难协调。4、适用。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。事业部制。在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。正确处理职权关系1、建立明晰的职权结构。（
11、1）建立清晰的等级链例如，一所院校的等级链：院长副院长系主任系副主任教研室主任。（2）明确划分权责界限。（3）制定并严格执行政策、程序和规范越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最突出因素。所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融洽的职权关系。2、协调职权关系。（1）要互相尊重职权。（2）加强沟通与配合。不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素。无论是上下级之间，还是同级之间，必须注意及时沟通，并加强工作中的支持与配合。影响集权与分权的主要因素1、组织因素。（1）组织规模的大小；（2）所管理的工作的性质与特点；（3）管理职责与决策的重要性；（4）管理控制技术发展程度。2、环境因素。组织
12、所面临环境的复杂程度。组织所属部门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都关系到集权与分权问题。3、管理者与下级因素。管理者的素质、偏好与个性风格。被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标，对组织成员所进行的计划、组织、领导、控制行为。在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管理和人力资源开发。人力资源开发是指对人力资源的充分发掘与合理利用和对人力资源的培养与发展。人力资源管理的要求1、人与事的科学配合。2、要择优选拔人才。3、要用人所长。4、要人才互补、优化组合。5、要公平竞争。6、要有效激励。7
13、、要使人才全面发展。实现最佳组合的途径。组织成员的相容性。组织成员的互补性人员流动的对策。首先，对人员流动应树立正确的观念，特别是人才管理的动态观念、人才培养观念、人才竞争观念；要千方百计地留住人才，重在培养，全力培养更多的人才，认可必要的流动；要用优惠政策挖掘与招聘人才，在流动中管理人才，在流动中培养人才，在流动中招揽与汇集人才；制定人才流动的有关政策法规，完善与发展人才市场。人员考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，衡量与评定人员完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法。对人员进行考核，主要涉及德、能、勤、绩和个性领导的定义：是指管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。领导实质上
14、是一种对他人的影响力领导手段：指挥；激励；沟通领导方式：管理者实施领导行为所采取的各具特色的基本方式与风格。三种典型的领导方式：1、专断型领导方式2、民主型领导方式3、放任型领导方式影响权力的因素。管理者权力的形成及其大小，主要受以下因素影响：组织。组织的性质、领导者在组织中所占据的职位、组织授权的程度等。管理者。除组织因素以外，管理者自身的素质、风格、及其领导行为也对权力产生很大的影响。被管理者。被管理者的素质、个性，特别是对领导的认可与服从程度，对管理者的权力也有很大的影响。其他因素。1、激励的涵义激励。是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的
15、心理过程。2、激励在管理中的作用。其核心作用是调动人的积极性。3、激励的特点。最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。 4、激励要素 构成激励的要素主要包括：动机。动机是推动人从事某种行为的心理动力。激励的核心要素就是动机，关键环节就是动机的激发。需要。需要是激励的起点与基础。人的需要是人们积极性的源泉和实质，而动机则是需要的表现形式。外部刺激。这是激励的条件。它是指在激励的过程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应形成的管理环境。行为。被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。需要层次论是由美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛于1943年提出来的。基本内容。人的需要可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。激励行为通过五个子系统获得实现。1.目标与成就子系统。2.工作兴趣与体验子系统。3.人际关系与互动子系统。4.思想教育子系统。5.物质利益驱动子系统。l沟通：为达到一定目的,将信息、思想和情感在个人
