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1、Steve jobs 关于创业的一三条原则：1、选择一个好的搭档。对于创业者来说，一个创业搭档的重要性就有如地点对于房地产的重要性一般。一间房子，你怎么改都行，就是不能改它的地点。对于创业者而言，要改变想法是很容易的，但是要改换创业搭档就很难了。注1 而每一个草创之业能够取得成功，皆离不开其创立者的共同影响。（太重要了，选择一个志同道合的创业者已经太难了，而100%适合的更是难上加难。我觉得好的搭挡一定要有最起码的特点：同甘共苦） 2、及早出笼。及早出笼的意思不是说让你的产品第一时间推出市场，而是说，只有当你真正将想法付诸行动之后才表明你在工作了。而这一个过程中你也学会了该做什么样的产品。在此
2、之前，你都只是在浪费自己的时间。这时候，不管你拿出的是什么东西，都不过是用来吊客户的胃口而已。（关于这点我深有体会，我在06年9月就开始规划HICAFE了，一直到07年7月才开始真正动手，中间又反复几次，到08年2月才上线。如果06年9月早做的话，在旅游社区肯定是第一个新服务，06-07年外部环境也是最好的时候，延误了先发优势和更多好的条件，不然可能发展更快更好。） 3、让你的想法自己进化吧。这是及早出笼的第二部分。及早出笼，而后反复改进。不应以为创业就是把某个很美的想法从头脑搬到现实。就和写作一样，大多数的精彩想法都是在实施的时候出现的。（08年5月才推广后才有用户反馈。HICAFE不断改版
3、，现在的模样其实与我06年的规划完全不一样了。其实，用户的反馈才是最好的创意，所谓“实践出真知”。尤其是互联网服务永远是BETA版） 4、理解你的用户。你可以把一个新兴企业所创造的财富想象成一个长方形，其一边是用户数量，另一边是你改变用户生活质量的程度。注2 而后者是你可以最大限度的加以把握的。事实上，这个长方形的一边的长度将取决于由你控制的另一边的长度。科学上的难题往往不在于答案，而在于问题的提出本身。同样，创业者应该思考用户需要什么新的东西。你对这方面了解多了，你就越有可能满足用户的需求。很多成功的企业都是靠做一些其创建者需要的东西而起家的，这也是同样的道理。（这点就不用说，每天我几乎在H
4、ICAFE里10小时以上，用户会告诉你他们的感受，哪里好，哪里不好？因为他们喜欢你，才会说这些，不然他们是用脚投票） 5、让少数的用户深爱你的产品，而不是让大多数用户对你的产品口带微词。能让大多数用户热爱你的产品当然是最好的，但是在开始的时候你不大可能做得到这一点。你应当在以下两者中间作出选择：满足一部分用户的全部需要，或者满足所有潜在用户的一部分需要。我建议你选择前者，因为扩展用户群比扩展满意度来得更容易。也许更重要的是，这样做，你会难以向自己撒谎：你以为你已经做到85%的完美了吗？谁告诉你的？说不定那是70%或100%呢？而要是你想知道自己有多少用户，那就是很容易的事情了（马化腾也说过类似
5、的话。病毒式营销的核心就是你有一个让用户深爱的产品，他们会自发为你传播。现在我们太多的病毒性营销是没有这个基础的。HICAFE的产品在全面升级规划中，目的就是让少数的用户更爱它）。6、提供让人意想不到的优质客服。我们都经常遭遇劣质的客服。我们经常跟那些垄断色彩浓厚的企业打交道，他们的客服实在是太糟糕了。也许你内心关于客服的想法也因此类经历而降格，不，你不但要把你的客服做好，还要做到让人意想不到的好。想尽办法去让用户过得更开心吧，他们一定会很惊喜的。在创业的早期，你可以在成本范围内提供一些优质的客服，这也是探索用户需求的一部分。（现在HICAFE的客服只有一个，那就是我。这方面HICAFE有太多
6、需要完善的地方） 7、给自己做一个记录表。我是从乔克劳斯（Joe Kraus）3那里学到这点的。一个人要是他会去记录某样东西的发展，他就会有一种潜在的意识去改善那样东西。要是你想增加自己的用户数量，那就在办公室里挂一个草图，上面就记录用户数的变化，并且你每天都要作记录。要是那个曲线正在上升，你必然会高兴；要是曲线在下滑，相信你肯定会感到失望。很快你就会明白用户到底需要什么，并且你也会懂得去在某个方面去作出改进。需要注意的是，你要搞清楚到底该记录什么东西的变化。（这个习惯我不知道何时养成的，桌上永远放一些白纸，可以涂鸦，记录自己的一些想法。而我的投资伙伴KEN也有这个习惯。奇怪） 8、花最少的钱
7、。开支最省这一原则的重要性无需多言。大多数的企业还没能做出用户需要的东西之前就垮了，而其中最常见的原因是他们资金短缺。开支最省几乎等同于不断的、快速的改进。注4 而事实上，这一做法的重要性还不止于此。开支最省能够让一个企业保持活力，这一点跟运动能让人保持活力乃是同一道理。（钱对初创企业来说，实在是太重要了。每分钱都要省着花，比如HICAFE新场地考虑很多节省成本的思路，包括所有家具和空调都是二手的。） 9、有饭吃就好。“有饭吃就好”，就是能让企业的创始人满足其基本的生活所需。这不是一种迅速让企业成型的方案（尽管理论上也是可以的），而是一种创意投资的过程。只要你做得到“有饭吃就好”，你就可以彻底
8、改变你与投资者的关系。同时，这也是鼓励士气的好办法。（生存是第一的，BREAK EVEN太重要了。我定了一个目标，年底前一定要想尽办法养活自己） 10、排除干扰。干扰是新生企业的天敌，这包括各种形式的干扰，而危害最大的就是那些赚钱的副业：白天去上班、搞咨询、以及其他利可图的副业。搞副业也许能让你积聚更多资源，有利于长远发展，但是你却必须经常放下手头上的事情去应酬你的主顾。而募集资金也算得上是干扰的一种。还是尽量避免吧。（我好象就在犯这个错误，似乎与第9点有关，怎么办？） 11、不要泄气。新生企业走向死亡，其表层原因是缺乏资金，其实深层原因是他们失去焦点。要么是一些无能之辈在控制着企业（他们根本
9、不听别人的意见），要么是那些还在掌控的聪明人开始泄气了。要知道，创业需要巨大的心理承受能力。所以，你要认识到这点，告诉自己不要被难题吓倒。（这点太重要了，今年年初经历了一段承受力的考验） 12、不要放弃。即使是你感到泄气，也千万不要放弃。留得青山在，哪怕没柴烧。当然，这不是放诸四海而皆准的真理，有些人再努力再坚持，也还是不能成为好的数学家。但是创业就不一样了，只要你努力，并经常改进你的想法，就完全有可能成功。（12与11其实是一回事，许三多或者是阿甘精神的精神对创业者来说一定要具备的。其实，如果每个人一辈子只专注做一件事，不管智商高低如何，他一定能成功。我以前犯过太多错误了，聪明人看到太多机会
10、，但经常在遇到阻碍时就抓一个放一个，聪明反被聪明误）商业模式设计5步法:出海需要船，同样，设计和完善企业商业模式，需要借助有效的分析手段，商业模式的五大要素。它们是利润源即企业顾客、利润点即企业提供的产品或服务、利润渠即产品或服务的供应和传播渠道、利润杠杆即生产产品或服务的内部运作，利润屏障即保护产品或服务的战略控制活动等五大要素。商业模式就是以上述五大要素的某一至两个要素为核心，五大要素相互协同的价值创造系统。无论是设计还是完善企业商业模式，都必须遵循商业模式设计完善的五步法。第一步，界定和把握利润源顾客企业利润源是指购买企业商品或服务的顾客群，它们是企业利润的唯一源泉。企业利润源及其需求的
11、界定，决定了企业为谁创造价值。企业顾客群分为主要顾客群、辅助顾客群和潜在顾客群。好的目标顾客群，一是要有清晰的界定，没有清晰界定的顾客群往往是不稳定的；二是要有足够的规模，没有足够的顾客群规模企业的业务规模必然受到局限；三是企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解。设计商业模式的时候，首先需要分析顾客需求，目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现价值的顾客群。一般来说，企业赢利的难度并非在技术与产品端，而主要还是在顾客端。有时纵然是把握好企业顾客的一点点需求，也可能产生巨大的顾客价值。在复印机行业，施乐公司的利润源主要是大型企业与专业影印公司，因此他看不到个人客户对于影印便利的需求，所以失去
12、开发桌上型复印机的先机。佳能在资源规模上无法与施乐竞争，因此采取差异化策略，重点对企业个人客户这一利润源进行了系统分析和研究，根据个人客户的价值需求，发掘尚未被满足的特殊顾客群，最后才导致开发简便型桌上复印机的创新构想。佳能在1976年推出简便型桌上复印机，这项新产品的技术创新程度较为落后，不但影印速度慢，影印品质不佳，提供的影印功能也极为有限。不过在顾客看来却是一项能带来重大价值的成功产品，因为它能提供经理人与个人工作者在工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印一页文件，专程跑到影印中心，只需要简单的操作，在家中或个人办公室中即可满足影印需求。如果商业模式无法找到相对明确的顾客需求，那么这项新
13、事业将会遭遇无法创造利润的潜在风险。例如，JVC与Sony在上世纪60年代投入于录放机新事业开发，事先也无法掌握潜在的顾客需求，因此只得不断推出新产品到市场上进行测试，直到70年代，在大致掌握顾客对于这项新产品的需求后，才成功开发出 VHS与Beta规格的产品。利润源不清晰，也就是企业顾客和顾客需求不明确，是导致企业商业模式不健全的首要原因。比如前几年的新兴科技领域(例如2000年前的 Internet、ecommerce、无线上网等新产业)，由于市场尚未成形，顾客需求还不明确，很难发掘新技术的价值将如何在新市场中具体呈现。因此许多网络公司的商业模式，大都欠缺具体的顾客需求信息，只能以网际网络
14、科技的发展趋势，来描绘未来市场的美景。但这正是一些企业投入于新兴科技市场所遭遇的主要风险：新技术具有创造价值的高度潜力，但新事业却持续大幅亏损。大量经营实践表明，设计和完善商业模式时，分析和把握顾客需求，并寻求产品在市场中的最佳定位，是设计商业模式的一项首要工作。第二步，不断完善企业利润点产品利润点是指企业可以获取利润的、目标顾客购买的产品或服务。利润点决定了企业为顾客创的价值是什么，以及企业的主要收入及其结构（revenuestructure）。好的利润点是顾客价值最大化与企业价值最大化的结合点，它要求一要针对目标顾客的清晰的需求偏好，二要为目标顾客创造价值，三要为企业创造价值。有些企业的产
15、品和服务或者缺乏顾客的针对性，或者根本不创造利润，就不是好的利润点。微软的商业模式是国际公认最为成功的商业模式，但回顾微软不断完善企业利润点的历史，就会发现微软并不是一开始就能够设计出具有竞争力的产品的。看一看微软开发图形操作系统就会发现，根据顾客的需求对产品持续改进是微软商业模式的竞争力之所在。当微软推出Windows1.0时，这个产品比数字研究公司的GEM图形用户界面好不到那去。评论家们甚至将它比作是对施乐PARC所开发产品的苍白模仿。只有在1990年Windows3.0发布时，微软才拿出了内存管理方面的改进成果，从而可以让用户利用286和386微处理器的能力。1993年微软又用了另外三年
16、时间改进了与Windows95界面类似的 NT，新产品强大的管理控制功能使得WindowsNT在IT社区中流行起来。在网络浏览器业务上，微软又用了三次长期的努力才赶上网景。微软建立了伟大的商业模式，原因是微软倾听客户反映，修复了产品中的不足，微软成就的原因并不是因为它开发出了“轰动一时”的技术。 微软完善了一个整合客户反馈和改进企业利润点的系统，这可以解释为何微软长期以来成为这个领域的第一号企业。第三步，打造强有力的利润杠杆，构筑商业模式内部运作价值链打造利润杠杆规划企业内部运作价值链是商业模式设计与完善重要内容，它决定了产品或服务是否为企业带来价值和带来价值的多少。企业利润杠杆主要包括以下几种：组织与机制杠杆、技术与装备杠杆、生产运作杠杆、资本运作杠杆、供应与物流杠杆、信息杠杆、人力资源杠杆等。这些内部运作活动可以清楚界定企业的内部运作的成本及其结构(coststructure)以及计划实现的利润
