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1、目录1. 质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩32. 六西格玛简介6历史6发展6概念6追求六西格玛7管理对企业文化的影响8管理的六个主题9真正关注顾客9以数据和事实驱动管理9采取的措施应针对过程9预防性的管理9无边界的合作10力求完美；容忍失败105. 领导在实施 6管理中的职责11强有力的倡导者11阐明推行道理，使组织树立坚定的信念11亲力亲为11制定发展战略，设立目标11与成效直接挂钩。11保证结果的度量真实12定期沟通。126. 倡导者 (Champion), 黑带 (Black Belt)及黑带大师 (Master BB)13确定13地位13条件14标准147. 人员培训与教育
2、机制16教育训练16确认成效指标17建立预警式管理系统17建构 6系统架构18管理及项目选择基本原则19质量经济性19质量经济性原理196 质量20管理原则21实施239. 6 中所用的 DMAIC业绩改进模型25定义测量分析改进控制管理的计划和实施26实施条件26管理三部曲26测量阶段32测量业绩并描述过程32数据的收集36验证测量系统37测量过程能力37分析阶段38收集并分析数据39提出并验证假设40确定决定因素41附件 :管理中几个常用指标43偏差 43过程能力 PC与过程能力指数 Cp：43长期过程能力指数与短期过程能力指数44单位产品的平均缺陷数 DPU45每个机会的缺陷数 DPOM
3、与百万个机会的缺陷数 DPMO45流通合格率 RTY45b.六西格玛相关术语47活动中经常会遇到的障碍48缺少激励机制48评审与授权不足48推动与拉动48财务支持48形式主义或者仅仅使用 6的一些工具49来自部门间的壁垒或人为的抵触49开源与节流并存49必要的投资49附 1: 6 in Motorola51附 2:常见问题解答611. 质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩质量管理水平第检一验级级质第量二保级证级主要管理特征与绩效管理特征：通过检验保证质量；缺乏质量意识和专业知识；对质量的要求仅限于废品率和返工率；高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程；质量管理职能与
4、其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。质量与可靠性技术的应用：主要应用检验技术；在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%；不了解使生产过程稳定的措施方法。质量业绩水平：平均缺陷率：4,800 ppm（即 % 注： ppm百万分之缺陷率）废品率： 5%返工率： 3%过程能力指数Cpk ：没有测定管理特征：质量保证活动贯穿于企业的整个生产过程， 注重生产过程的稳定性， 但在产品开发和设计方面较弱；质量保证职能主要集中在与生产活动有关的方面，开发部门很少介入；对采购、 生产和最终产品有较明晰的质量目标，但通常设立的质量目标要求不高；存在质量改进活动， 如“质量小组” 和“问题
5、解决小组” 等用于解决质量问题，但并不是企业文化的永久组成部分，所以就效果来说，不像第三、第四级那样有效；通常出了质量问题才着手解决， 绝大部分质量问题由质量保证方面的专业人员来处理。质量与可靠性技术的应用：使用了基于数据的分析技术，如： Pareto 图、因果图、 SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量；QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”的方法，没有系统地被采用。质量业绩水平：平均缺陷率：900 ppm废品率：%返工率：%过程能力指数Cpk ：管理特征：管理层认识到 “设计” 对质量的影响是至关重要的， 注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量，采用了“质量
6、设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根本解决；不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标；将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色；引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参与开发过程，使第预质量问题在源头得以解决。三防质量与可靠性技术的应用：级级大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、 DFMEA、 PFMEA、 FTA、过程能力分析等；大量应用了预防性质量措施，如防错措施(Poka-Yoke) 等；质量业绩水平：平均缺陷率：300 ppm废品率：%返工率：%过程能力指数Cpk： 管理
7、特征：高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。 质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程；每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即可达到“零缺陷”质量；70%80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到 “质量” 对企第完业的重要性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励四美机制；级级形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标；形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。质量
8、与可靠性技术的应用：质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用质量业绩水平：平均缺陷率：100 ppm废品率： %返工率： %过程能力指数：附： 6SIGMA与 TQM6SIGMA：TQM：企业和顾客利益企业利益领导层的参与领导层的领导清晰且具挑战的目标追求全面关注经济关注技术跨职能流程管理职能部门管理瞄准核心流程聚焦产品质量绿带、黑带和黑带主管全员2. 六西格玛简介历史六西格玛（6 或 Six Sigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司（ Motorola ）成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之62
9、10 件（大约四西格玛）减少到百万分之32（西格玛），在此过程中节约成本超过20 亿美金。随后即有德仪公司（Texas Instruments）和联信公司（Allied Signal，后与霍尼维尔Honeywell合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气公司（General Electric Company）。该公司在 1996 年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业）在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方
10、法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。发展继摩托罗拉、德仪、联信/ 霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500 强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织
11、的全部业务流程的优化， 而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（ CitiGroup）、全球最大的B2C网站公司等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。更有一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛上下提高到了接近五西格玛的程度，而日本则已超过了西格玛的水平。可以毫不夸张的说西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。概念西格玛（希腊字母）在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。六西格玛首先是一个衡量业务流程能力的尺度。业务流程的西格玛值表示该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求的结果的偏离程度。举一个航空公司的例子，如果某一航班的预计到达时间是下午五点，由于各种原因，真正在五点准时到达的情况是极少的。假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达，一年里该航班共运营了200 次，显然到达时间是个变量。如果其中的55 次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以航空公司这一航班的合格品率
