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1、成立物业公司策划研究框架目录一、 市场环境。2二、 成立物业公司的目的、必要性及意义。6三、 成立物业公司的SWO分析8四、 SWO分析的应对策略研究10五、 成立物业公司的经营定位、发展规划。11六、物业公司投资测算及效益估算。12七、成立筹备期策划。14八、成立及初期运营重点工作。15一、市场环境。1、 物业行业现状及发展方向；近年来，政府对物业服务的关注度日益提高，房地产龙头企业也纷纷布局物业领域，这一方面是由于人均消费潜力释放所创造的商机，另一方面也是存量房时代来临所产生的契机（其中，商办物业增速明显加快，工业和公共物业正进入大众视野。）。而物业服务也将真正摆脱过去传统的“管理员”身份
2、，借势“互联网+”和资本集合，其服务的本质将会日渐凸显，且服务半径也会大幅提高，助力高端物业服务的发展。止匕外，政府的大力支持也为物业服务的顺利发展保驾护航。市场竞争的加剧，将极大地推进行业专业化、市场化、规范化进程城镇化战略的实施。物业服务业正处于快速发展期和转型期。（正在由劳动密集型向技术密集型转型、由物业服务向社区服务转型、由单一物业承接服务向全方位的外包服务转型、由物业服务向服务集成服务供给服务转型。）政府正在不断将一些与物业息息相关的服务项目推向市场，例如政府的办公场所、公共建筑、大型体育设施、自管医院、学校等，这无疑给物业服务行业打开了新的天空。同时，人均可支配收入在剔除物价因素后
3、仍然呈现上升态势，这部分收入的增长将会刺激民众的服务型消费需求，对物业服务升级转型提供契机。再者，物业行业本质上处在一个社区和社会的节点上，作为社会资源隐形的掌控者，很多做社区O2O的企业都需要物业作为辅助。传统的物业仅仅是一个基本的服务需求，比如保洁、保安、设施设备等，而随着“互联网+”的融入，新兴物业正悄然来临，比如融入懒人化、智能化等科技元素逐步向社区服务逼近。新型的物业服务将四项基本服务纵向延伸至房地产开发前期、中期和后期；横向覆盖消费者家政服务、房屋租售、咨询顾问服务、社区服务以及与企业自身相结合的其他特色服务。如在社区领域，百强企业顺应移动互联网大势，通过APP等核心载体向业主提供
4、在线增值服务，如在线水电煤缴费、手机充值、生活信息查询及在线预约下单等服务，满足业主对居家生活和社区商务的多元需求。同时，物业管理服务的智能化与信息化将能够实现物业服务规模化、智能化经营，提高整体运营效率。物业管理正在向大公司快速集中。根据中国物业管理协会与中国指数研究院发布的2015年物业管理行业发展报告，截至2015年底，中国物业面积达174.50亿平方米，其中百强企业总管理面积达49.59亿平方米，市场份额高达28.42%,较去年提升8.92个百分点；营业收入均值达5.41亿元，同比增幅27.42%。2015年，综合实力前10的物业企业管理面积均值达1.33亿平方米，较上年大幅增长74.
5、84%;平均在管项目744个，同比增长61.72%。就房地产开发企业而言，开始出现聘请物业服务企业为项目前期及产品营销全程提供咨询顾问的需求；就消费者而言，更多的业主不再满足于保洁、绿化、秩序维护和设施设备维护等基础性物业服务，衍生出包括信息咨询、房屋中介、居家养老、家政服务、电子商务等各类特约服务需求，演化成新兴服务业业态。物业服务企业对各类服务的全满介入，受到业主的广泛欢迎，拓宽了行业发展渠道，提升了企业盈利能力，展现了在转型升级中可以收获的潜在高附加值。2、 政府对物业行业的调控；政府围绕保障和改善民生，以提高居民居住环境和生活质量为根本，优化物业服务市场和发展环境，规范物业服务标准，提
6、开从业人员整体素质，加快培育一批综合实力较强的物业服务企业，努力构建业务完备、服务优质、竞争有序、管理规范的物业服务业新体系，逐步实现物业管理和服务社会化、市场化、专业化、规范化。通过政府公开网站及文件反映，政府将从以下几点思路优化调控物业服务行业。1) 进一步完善物业管理监管体系；2) 逐步扩大物业管理覆盖面；3) 提高物业服务质量和群众满意度；4) 提升物业服务智能化水平；5) 增强物业服务企业综合实力和市场竞争力。通过政府公开网站及文件反映，政府具体做法包括一下几种方法。6) 刺激、扩大物业服务市场。将住宅作为物业服务市场的核心内容进行重点规范和发展，将工厂、医院、学校、商场、酒店、办公
7、楼等非住宅纳入物业服务市场进行培育，逐步建立住宅和非住宅弁存的物业服务市场体系，为业主、使用者提供专业化的物业服务。推进机关、事业单位、国有企业用房由自我服务的管理模式向专业物业服务转化，实现后勤管理服务社会化、市场化。7) 积极推进物业服务专业化发展。在坚持提高物业服务企业综合服务能力和水平的基础上，鼓励物业服务企业将保洁、秩序维护、冰雪清理、绿化美化亮化、二次供水、公共设施维修等服务事项委托给专业化公司管理，提升专业化服务水平。8) 建立健全物业管理招投标制度。全面规范前期物业管理和物业项目承接验收工作。9) 充分发挥业主委员会职能作用。加快推进业主委员会成立工作。3、 青岛地区物业公司运
8、营情况青岛本地物业公司大多数是基于总公司整合下游业务而成立弁不断发展的，本地物业企业的业务大多以传统物业为主(保洁、保安、秩序维护、绿化、设备维护、主业客服接待等)，青岛物业服务企业在运营中遇到的难题均为物业行业普遍存在问题，存在一些负面情形但也出现了一部分优秀企业，青岛物业企业整体向社会化、市场化、专业化、规范化方向发展。本地物业运营情况主要体现在以下几个方面:1）业务承接方面。一部分物业企业不再仅依靠总公司上游资源，主动进入市场化竞争，加大品牌建设。物业服务区域不断扩大，一部分企业服务范围已布局到省内及部分外省。2）企业转型和市场细分正在进行中。依托上游公司、自主业务及资源优势，物业企业对
9、不同业态的物业服务业务进行细分（出现向停车场、展示展览、会议、商业综合体、产业园、市政工程等不同方向的细分）。出现部分向顾问业务拓展试水的物业企业，同时在物业企业转型过程中，遇到新兴行业公司的相似业务竞争，物业公司在人才、技术储备方面不占优势，合作多以提供场地服务为主。3）部分物业服务企业开始发展与自身或总公司相结合的其他特色服务；大部分物业服务企业横向覆盖消费者家政服务、房屋租售、咨询顾问服务、社区服务的口径窄，网络平台的覆盖面广，已经越过物业公司直接深入响应到客户。4）物业企业运营理念由“管理”转变到服务，物业服务企业核心竞争力加强，物业服务水平提高。成立物业公司的目的、必要性及意义。1、
10、 成立物业公司的目的。1) 集团自有物业较多，每年外委物业服务企业费用较高；集团人力、物力配备齐全，可抽调优化部分人力、物力运营物业公司；物业公司成立后可与其他分子公司之间人力、物力相互调剂优化。从优化成本费用和优化资源配置的角度,应自运营物业服务企业。2) 集团园区运营服务、酒店投资运营、房地产业务要树口碑、建品牌，外委物业服务企业以营利为第一目的，虽然出发点不冲突，但由于工作关注点的不同，外委物业企业不能积极有效的为集团主要业务提供其他附加业务服务。从提高服务质量、品牌建设的角度，应自运营物业服务企业。3) 集团房地产开发、办公楼租赁业务中，物业服务的好坏、物业费用的高低是软实力的体现，也
11、会直接影响业务业绩情况。从提高软实力来提高竞争力的角度，应自运营物业服务企业。4)相互借用业务渠道开展业务或推出打包业务提高业绩，节约部分运营推广成本。从产业链布局的角度，应自运营物业服务企业。2、 物业公司业务与集团现有业务板块的互补。物业公司与集团子公司的业务往来或互动支持可以相互加强工作效率、提高竞争力、增强抗风险能力。1) 物业公司与集团办公场所物业部分业务(接待、会议、安全管理等业务)的互补。物业公司承担办公楼的物业服务工作的同时可兼顾集团接待工作及会议服务，优化人员配置，相互借鉴工作标准相互提升服务品质。2) 物业公司与园区运营业务的互补。园区运营和物业公司在日常管理中可以互补，人
12、力物力相互调剂；园区运营重大活动时，秩序管理、保安、保洁等可由物业公司统筹安排不同物业项目之间临时调配人力物力支持执行，以节约运营成本。3) 物业公司与酒店管理业务的互补。物业服务质量的提高能够帮助酒店管理业务提高服务质量及口碑，物业酒店一条心用能节约、资产保养维修等问题也能积极协调互助解决。4)物业公司与房地产开发业务的互补。前期为地产提供物业咨询优化小区配置，后期以优质的物业服务为地产树立口碑，增加销售业绩。5) 物业公司与固定资产租赁业务的互补。优质的物业服务品质，给固定资产租赁业务加分甚至是增值。6) 物业公司与园林园艺的业务互补。绿化养护、苗木更换业务相互支持，共同促进。3、 物业公
13、司对集团经营战略的影响。集团产业链完善有助于集团在产业竞争中降低成本、上下游共同抵抗风险、品牌建设多渠道、市场业务覆盖范围更广。三、成立物业公司的SWO分析1、 优势。1）集团现有业务、资产环境足以支持物业公司启动；2）成立物业公司取代外委物业，若以外委物业酬金标准可以强化集团人力、物力储备，平衡优化集团现有资源，提高集团相关业务的附加值；若以实际需求配置人力、物力需求可以降低物业服务上游公司运营成本。3）成立物业公司可以借助集团平台资源承接业务，物业公司新业务拓展更有竞争力。4）物业公司对集团其他方面的业务服务质量提供积极支持，有利于上游公司提升服务质量、口碑品牌。5）成立物业公司后可以和其
14、他业务捆绑竞争，原有集团上游业务对外竞争有利于争取更多市场份额。6）成立物业公司可以完成上下游产业链布局，对产业抗风险能力有加大提升。2、 劣势。1） 涉足新行业前期管理经验、人力、物力储备不足；管理上易受现有公司运作思路影响，易出现思路不适用于物业服务企业管理运营思路的情况。2） 对物业行业认识不足，对物业公司管理经验储备不足，前期管理难点预估不足，导致试运营期或初期服务质量不足，影响到集团其他业务的服务质量。3） 大国企的管理体制和运营模式在物业行业经营管理中需要进行调整，后期物业公司进入市场竞争时灵活性、竞争力也需要进行调整。3、 机会。1) 物业行业发展已经初现规范化，在运营管理上有法
15、可依、有规范可以参考；人员资格管理规范，可以聘用主业物业经理人及专业技术人员参与运营，提高团队管理水平。2) 现有外委物业公司运营模式可以借鉴。3) 可以从易到难逐步涉足集团相关物业的业务，在不断学习不断完善优化的运作中逐步开发市场。4、 威胁。1) 组建初期有可能存在内部调用人员培训不足，受之前工作模式思路影响，无法有效、正确的开展或融入新工作。2) 成立物业公司运营模式受集团现有管理模式禁锢，不能灵活及时的处理应急突发问题。3) 成立物业公司服务达不到外委物业的服务标准，对集团相关业务的服务质量方面存在负效应。四、SWO价析的应对策略研究1、 优势利用放大。1)在业务承接优势方面，集团平台资源优势有选择的利用，优先利用稳妥的、利于物业公司起步的平台资源优势；2)在人力物力优势方面，聘请专业物业经理人进行管理优化，避免非专业人员闭门造车，降低风险的手段也是提高优势的手段。2、 劣势降低影响或者规避。1）在行业经验、物业企业管理运营经验、人力、物力配备方面的劣势通过聘请专业物业经理人或聘请顾问公司的方式方法进行降低；2）在管理体制、运营模式的劣势方面，通过参观学习研讨、制定项目责任制管理思路、过程中不断调整优化等方式方法进行降低。3、 抓住机会。认清物业行业发展趋势，不闭门造车，不断学习开级优化管理，参考先进物业管理理念运作方法，在集团总战略层面上发展布局。4、 规避风险，提前
